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- 89-90쪽
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=== 하워드 스티븐슨(하버드 대학 경영대학원 명예교수) ===
{{{+2 독서와 체험으로 '나만의 것'을 표현할 수 있어야 해요}}}
'''감독님은 작품에서 '살아라! 세상은 잔혹하지만, 그래도 살 만한 가치가 있다'는 얘기를 하고 있는 듯합니다. 그런 메시지에서 관객들이 큰 위안을 받는 것 같습니다.'''
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"그건 어쩌면 제 자신에게 하는 말일지도 모릅니다. 어릴 때 저는 그런 격려를 원했던 것인지 몰라요. 제가 어떤 아이였느냐 하면 몸도 안 좋고 내향적이고 모순에 가득 찬 아이였거든요."
- 106쪽
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어릴 때부터 독서광이었던 그는 간접 체험이라 할 수 있는 독서의 중요성도 여러 차례 강조했다. 그는 책이 영화나 애니메이션으로 나오더라도 반드시 책부터 먼저 봐야 한다고 말했다.
"<셜론 홈스의 모험>을 책으로 보는 것과 영화로 보는 것은 전혀 다른 일입니다. 꼭 책으로 먼저 읽어야 합니다. 문자로 읽었을 때의 놀라움을 영상으로 옮기면 별 볼 일 없는 것이 되어버리기 일쑤입니다. 언어로 읽는 것의 재미가 훨씬 강렬합니다. 어떤 무대인가, 어떤 풍경인가 스스로 생각하는 동안에 무엇인가와 만날 수 있습니다."
- 106-107쪽
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=== 다니엘 핑크(<새로운 미래가 온다>의 저자) ===
{{{+2 현대인은 모두 고객의 마음을 사로잡아야 하는 세일즈맨입니다}}}
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핑크는 이런 이유(훌륭한 세일즈맨은 문제의 해결책만을 제시하는 것이 아니라 해결책 이상의 것을 제시해야 하는데 이건 기계가 할 수 없음)를 들어 "현대의 세일즈맨은 문제 해결자가 아니라 문제 발견자가 돼야 한다"고 책에 썼다. 지금까지 최고의 세일즈맨은 문제 해결에 능숙한 사람이었지만, 이 시대엔 사람들이 자기도 모르게 갖고 있는 문제가 무엇인지 밝혀내는 역할이 더욱 요구된다는 것이다.
그렇다면 소비자가 가진 진짜 문제를 발견하기 위해 세일즈맨은 어떤 역량을 갖춰야 할까. 핑크는 "질문을 잘해야 한다"고 말했다. 고객 스스로도 모르는 문제를 발견하기 위해서는 고객에게 적절한 질문을 던져야 한다는 것이다. 그는 과거에 최고의 세일즈맨은 고객의 질문에 대답하는 데 능통했다면, 요즘 ㅚ고의 세일즈맨은 고객에게 좋은 질문을 하는 사람이라고 했다. 좋은 질문을 하려면, 질문 리스트를 만든 뒤 각 질문의 장단점을 생각하며 질문의 우선순위를 정하는 연습을 하라고 그는 조언했다.
핑크는 현대의 세일즈맨에게 요구되는 역할이 또 하나 있다고 했다.정보의 '큐레이터'가 그것이다. 매일 쏟아지는 막대한 정보를 살펴서 정리하고, 그중 가장 적절한 정보를 취해 다른 고객에게 제시하는 일이다.요즘 사람들은 정보의 홍수 시대를 살아가는데, 정작 선택지가 너무 많은 것은 싫어하기 때문이다.
- 126-127쪽
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=== 카림 라시드(세계적인 산업 디자이너) ===
{{{+2 우리는 모두 무언가 멋진 일을 하기 위해 이 행성에 왔어요}}}
'''창의력의 원천은 외계인의 관점으로 보는 것'''
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"아이디어의 원천은 무엇이냐"는 질문에 그는 이렇게 대답했다."좀 이상하게 들리겠지만 저는 이 행성(지구)에 살고 있지만, 스스로 지구인이 아니라고 생각합니다. 외부인의 관점으로 바라보면 사람이나 사물을 바라보는 시각이 더 창의적이 될 수 있습니다. 자유로운 마음에서 비롯된 시선으로 세상을 둘러보면 감각이 더 예미해지니까요. 자유로운 시선을 갖고 우리의 삶을 더 나은 것으로 만들기 위해 무엇을 해야 할지를 생각합니다."
- 132쪽
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'''한국 기업과도 많이 협업을 한 것으로 알고 있는데, 한국 기업 제품의 디자인을 어떻게 평가하나요?'''
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"솔직히 '따라하기(me-tooism)'가 너무 만연해 있고, 모든 제품이 거의 비슷비슷해 보입니다. 저는 묻고 싶었지요. '대체 한국의 DNA는 어디 있느냐'라고. 저는 한국인의 DNA를 보여줄 수 있는 제품을 발견하지 못했습니다. 제로였지요. 모든 제품이 극도로 일반적이었으니까요."
- 136쪽
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=== 얀 칩체이스(<관찰의 힘> 저자) ===
{{{+2 소비자의 역망을 읽기 위해서는 우선 그들이 되어야 하지요}}}
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"외국 문화를 느끼려면 그 나라의 아침을 체험하라"는 그의 주장을 실천하듯 이번 인터뷰는 아침 일찍 샌프란시스코 도심 한가운데서 분주하게 출근하는 사람들과 식자재를 실어 나르는 트럭들을 배경 삼아 진행됐다.
- 142쪽
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'''2011년 <패스트 컴퍼니>는 당신을 '비즈니스 분야에서 가장 창조적인 사람 100명' 중 한 사람으로 꼽았습니다. 창의력을 키우기 위해선 무엇이 필요한가요?
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"최근 인도 도시 빈미층에게 깨끗한 물을 공급하는 프로젝트 조사를 위해 인도를 방문했습니다. 인도는 위계질서가 뚜렷한 나라더군요. 인도에서는 모든 결정과 권한이 최고경영자에게 몰려 있습니다. CEO가 내리는 결정이 없이는 아무것도 진행이 되지 않아요. 한국도 조직 위계질서가 세계에서 아주 강한 곳 중 하나라고 생각합니다. 사람들이 창의적인 생각을 자유롭게 표현하고 실현할 기회가 주어지지 않은 상태에서는 창의적 인재가 나오기 어려울 것이라고 생각합니다."
- 148-194쪽
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=== 케빈 파이기(영화사 마블 스튜디오 CEO) ===
{{{+2 모든 창조엔 '인간'에 대한 열렬한 탐구가 필요합니다 }}}
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마블 만화책의 종류는 1만 5,000여 개에 달하지만 이를 관통하는 하나의 법칙이 있다. 서로 다른 만화에 여러 수퍼히어로들이 뒤섞여 등장한다는 것이다. 마블 만화의 원작자인 스탠 리는 마블 캐릭터들이 한 우주에 살며 아홉 개의 세계를 오갈 수 있게 스토리라인을 구성했다.
수퍼히어로들은 평소 자신이 거주하는 세계에서 활약한다. 하지만 우주를 위협하는 적에 맞서 싸울 때 그들은 '어벤져스'란 모임으로 모여 적을 물리치고 자신의 세계로 돌아가는 순환 구조를 갖고 있다.
마블의 스토리 공식은 영화에도 똑같이 이식됐다. 영화 <어벤져스>에서는 아이언맨 토르, 캡틴 아메리카, 헐크가 한데 뭉쳐 지구를 지킨다.파이기 사장이 말했다.
"마블의 강점은 다른 세계의 점들을 연결하는 겁니다. 우린 영화와 영화 사이를 연결하는 유일한 제작사예요. 엄청난 연결성, 엄청난 연속성이야말로 우리의 힘입니다."
마블 영화에서는 어느 영화의 캐릭터가 다른 영화에 출연하는 크로스오버(crossover) 현상이 빈번하다. 예컨대 <아이언맨>의 극 중 인물인 토니 스타크의 아버지 하워드 스타크가 <캡틴 아메리카>에도 등장한다. 또 지구의 평화를 지키는 비밀 조직 실드의 책임자 닉 퓨리는 <어벤져스>, <아이언맨>, <토르> 등 다섯 편의 영화에 등장한다. 이번에 개봉한 <토르:다크월드>에도 캡틴 아메리카가 등장한다. 반면 디즈니의 캐릭터인 인어공주, 알라딘, 미키마우스는 완전히 개별적인 스토리로 만들어졌으며 서로 융합하지 않는다.
강유정 영화평론가는 "아이돌 그룹 슈퍼주니어와 소녀시대 멤버들이 그룹으로 뭉쳤다가 솔로로 활동하는 것처럼 우리에게도 익숙한 대중적 코드지만 영화판에서 한꺼번에 모든 수퍼히어로들이 등장한 것은 예전엔 전혀 생각하지 못했던 일"이라고 말했다.
하재근 문화평론가는 "마블의 영화는 '레슬링 선수 김일과 미국의 복서 알리가 싸우면 누가 이길까?' 같은 소비자들의 상상처럼 기본적으로 영웅들의 순위를 가리고 싶은 욕망을 그려냈다"고 말했다.
파이기 사장은 "영화 사이의 점을 연결하면서 두 가지 효과를 보고 있다"고 말했다.
"첫째, 안정성입니다. 사람들이 후속편을 기대하고 상상하게 만들거든요. 둘째, 그러면서 관객에게 끊임없는 신선함을 전달하는 거예요. 어벤져스로 수퍼히어로들이 모였다가 떠나면서 관객들이 전혀 예상하지 못했던 새로운 상황이 창조됩니다. 어벤져스는 일종의 '재부팅' 버튼인 셈입니다."
김상훈 서울대 경영학과 교수는 "기업들은 지금 제품 자체의 기능에만 초점을 맞춰 스토리텔링을 하지만 제품과 제품을 연결하는 스토리텔링의 힘을 마블에서 배울 수 있다"고 말했다.
- 154-155쪽
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파이기 사장은 "인간이라면 모두가 어떤 형태의 결점이 있고 그것을 성공적으로 극복하길 원하는데, 마블은 그러한 인간의 본능적 욕구를 캐릭터에 이입했다"고 했다. 캐릭터를 만드는 마블의 핵심 공식은 '질릴 때까지 캐릭터에 결점을 만들라'이다. "관객이 열광하는 것은 캐릭터의 결점입니다. 그 결점을 가진 캐릭터가 내면에서 싸우는 것을 원하는 겁니다. 삶의 어두운 그림자를 만드는 겁니다. 그리고 캐릭터가 속죄하고 구원받는 과정을 거치게 하는 것입니다.그 결점을 극복할 때 비로소 수퍼히어로가 됩니다."
- 158-159쪽
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전문가들은 소비자가 선호하는 '페르소나(persona, 남에게 비추어지는 인격이나 성격)'가 변화했다고 분석한다.홍성태 한양대 경영학과 교수는 "지금은 영웅의 페르소나에서 친구의 페르소나로 전환하는 시점"이라며 "케이블 프로그램 <꽃보다 할배>가 인기가 많은 이유도 영웅 같은 원로 배우들이 망가지고 실수하며 친구 같은 페르소나를 보여주기 때문"이라고 말했다.
- 160쪽
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=== 우버 CEO 트레비스 칼라닉 & DFJ 창업자 티모시 드레이퍼 ===
{{{+2 성공할 때까지 실패하는 걸 왜 두려워하지요?}}}
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트레비스 칼라닉 우버 사장을 두 차례 인터뷰하면서 느낀 것은 두 가지다. 첫째, 실패를 용인하는 문화가 그의 성공을 낳았고, 나아가 미국 벤처 생태계의 토대가 됐을 것이란 점을 재확인한 것이다. 둘째, 혁신가에게는 규제가 기회가 될 수도 있다는 점이다. 많은 기업이 규제를 핑계 삼지만 말이다.
- 167쪽
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그는 "사실 우버는 수학 회사라고 해도 과언이 아니다"라고 말했다."핵물리학자, 데이터 과학자, 통계학자가 함께 일하고 있어요. 우리의 목표는 5분 안에 배차하는 것입니다. 교통 체증이 극심한 대도시에서 5분 배차는 어려운 도전입니다. 실시간 데이터를 정교하게 분석하는 알고리즘 없이는 불가능하지요."
- 171쪽
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영어는 한 마디로 '머니 랭기지(money language, 돈이 되는 언어)'인데 한국 기업가 중에서는 영어를 제대로 구사하는 사람이 많지 않은 것 같아요. 가능하면 중국어도 배우면 좋겠어요.
글로벌화는 중요한 키워드입니다. 미국인도 글로벌화를 위해 중국어를 배우고, 스페인어를 배워야 합니다. 중국의 샨다가 한국의 온라인 게임 '리니지'를 베껴 게임 업체를 만들지 않았나요? 중국 게임 시장 규모가 70억 달러입니다. 한국이라고 해봐야 인구가 겨우 4,000~5,000만 명 정도잖아요."
- 175-176쪽
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'''한국 창업 문화를 활성화하기 위해 또 어떤 것을 준비해야 할까요?'''
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"실리콘벨리의 긴 역사를 보십시오. 실리콘벨리에서는 기업가들이 자신의 비즈니스만 하는 것이 아니라 다른 비즈니스를 도와서 시너지를 일으켜요. 실리콘벨리에는 '비트코인(가상 화폐)'을 만든 엔지니어도 있고, 3D 프린터(물건을 찍어내는 프린터)로 사업을 하는 사람도 있어요. 동영상 서비스를 만든 창업가가 비트코인으로 결제하고 비트코인 업체가 3D 프린터로 출력한 물건을 사면서 아이디어를 발전시킵니다. 이것은 강력한 네트워크입니다. 한국 창업가들은 자기 것에 대한 소유 의식(ownership)이 강해요. 자기 것을 가치 있게 만들려면 더 나눠야 해요."
- 176쪽
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=== 필 리빈(에버노트 CEO) ===
{{{+2 경쟁이 아닌 오로지 제품을 위해서 우리의 에너지를 쏟아붓지요}}}
'''메모 앱이 1,000개 있고, 구글, MS까지 공짜 앱을 내놓았는데, 에버노트가 어떻게 살아남을 수 있었나요?'''
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솔직히 나는 다른 업체가 성공을 위해 무엇을 어떻게 하는지 잘 모릅니다. 다른 업체가 우리를 쫓아오지 못하도록 어떻게 블로킹할지도 생각하지 않고요. 우리는 에너지의 100퍼센트를 오로지 우리 제품을 더 좋게 만드는 데만 집중합니다. 이런 노력이 좋은 결과를 가져왔다고 생각합니다.
뒤를 본다고 당신이 더 빨리 달릴 수 있을까요? 다른 업체가 무엇을 하는지 신경 쓴다고 더 좋은 제품이 나오지 않아요. 경쟁은 자신과 하는 것입니다. 그리고 한 번에 끝나지 않습니다. 매달 계속해서 사용자들에게 '에버노트를 써보니 더 좋아졌다'고 느끼게 할 만한 경험을 줘야 합니다. 더 편하고 쉽게 사용할 수 있도록 기능을 개선해 나가는 것이지요. 다음 버전의 에버노트는 지금 것보다 좋아야 합니다.
- 182-183쪽
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'''구글이나 MS 같은 거인에 밀려 도태하지 않을까 걱정해본 적은 없나요?'''
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비즈니스와 기술은 제로섬게임이 아닙니다. 아주 많은 사람이 비즈니스를 내가 이기면 당신이 지는 스포츠 게임과 비슷하다고 생각하는데, 비즈니스는 스포츠라기보다는 음악 연주에 더 가깝지요. 조화를 이뤄 더 멋진 음악을 만들어낼 수 있습니다. 구글은 우리의 최고 파트너 중 하나예요. 어떤 부분에서는 경쟁하지만, 어떤 부분에서는 협력하지요. 구글이 에버노트의 적일까요? 기록을 저장할 수 있는 놀라운 하드웨어들이 앞으로 점점 더 생겨날 겁니다. 구글 글라스(안경처럼 쓰는 컴퓨터)가 아주 좋은 예지요. 구글 글라스로 찍은 화상을 에버노트에 자동 저장하고, 필요할 때 구글 글라스 화면에 기록 내용을 불러낼 수 있게 될 것입니다. 구글은 에버노트에 위기가 아니라 기회가 될 수 있습니다.
- 184쪽
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에버노트는 생각을 가장 효과적으로 정리하고, 생산적인 사람이 되고 싶은 이들에게 세상에서 가장 중요한 브랜드가 되고 싶어요. 똑똑한 사람들의 라이프 스타일에서 가장 중요하고 가장 잘 알려진 브랜드가 되고 싶다는 게 앞으로 100년 동안의 에버노트의 비전입니다.
- 186쪽
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'''올해 가장 큰 인상 받은 책이나 영화는?'''
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"내 인생에 가장 큰 영향을 준 책이 있습니다. <느림의 지혜(The clock of the long now)>예요. 1만 년 동안 작동할 시계를 만들겠다는 사람들의 얘기인데, 이 책에는 왜 에버노트가 앞으로 100년 가는 스타트업이 되겠다고 했는지 그 이유가 들어 있습니다. 재빠르 것이 이긴다고 생각하지만 장기적인 관점에서 정말 해야 할 일의 본질을 꿰뚫는 것이 얼마나 중요한지를 알려주는 책이지요."
- 188쪽
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=== 가와모리 쇼지(트랜스포머 로봇의 원작자) ===
{{{+2 몸으로 생각하고 감각을 열면 창의성도 켜집니다}}}
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영화 <트랜스포머>는 1980년대 초 미국의 완구회사 하스브로(Hasbro)가 일본 완구회사 다카라의 변신 로봇 장난감 '다이아크론'의 판궈을 사들여 미국 취향으로 고쳐 내놓은 장난감 '트랜스포머'가 영화화된 것이다.그런데 가와모리는 바로 이 다이아크론의 자동차 변신 로봇 개발자였다. 당시 그는 게이오 대학 공대생 신분으로, 로봇에서 자동차로 완벽하게 변신하는 장난감을 만들어냈다.
- 191-192쪽
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신체의 감각을 우선하는 것은 아주 중요해요. 제품은 결국 인간이 사용하기 위한 것이기 때문이지요. 몸으로 직접 느끼지 않고 모니터 앞에서 그리기만 하는 것은 문제가 있습니다.
- 196쪽
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'''디자인과 스타일링의 차이는 무엇입니까?'''
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"이야기, 세계관, 세계의 얼개를 생각하는 것이 디자인이라고 생각합니다. 디자인은 단순히 그림을 그리는 것이 아니라 콘셉트의 핵심까지 만들어내는 작업이지요. 스타일링은 그것을 어떻게 보이게 할지의 문제입니다. 패션에 가까워요. 옷이라면 어떻게 몸에 맞춰서 비나 바람을 막고, 막는다면 어느 정도 옷의 두께로 막을까 생각하는 것이 디자인입니다. 그것의 형태를 만드는 것은 패션, 스타일링이라고 할 수 있어요.
만약 자동차의 껍데기만 그리는 데 치중한다면 그건 디자인이 아니라 스타일링입니다. 하지만 같은 외관을 그리더라도 공기저항, 안전성, 창의 크기를 어느 정도로 만들어야 시야를 잘 확보하면서도 아름답게 보일 수 있는지를 생각한다면 디자인이라 할 수 있습니다. 그런 디자인을 하기 위해서 필요한 것이 호기심이에요. 뭐든 탐험하고 싶다는 마음이 중요하지요. '왜 그렇게 됐지?'라고 계속 묻고 그 이유를 알려고 하는 것이 중요해요."
- 198-199쪽
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=== 하비 맨스필드(하버드 대학 정치학과 교수) ===
{{{+2 진정한 남자다움이 강한 리더를 만듭니다}}}
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그는 우리 시대 남성들이 남자다움을 회복해야 한다고 경고한다. "남자다움이란 위험을 감수하고, 변화의 시류에 휩쓸리지 않으며, 누가 뭐래도 강단 있게 반대의 목소리를 낼 줄 아는 사람입니다. 그런데 요즘 남성들은 스스로를 섬세하고 부드러운 여성처럼 생각합니다. 하지만 남성은 여성과 똑같지 않습니다. 남자는 남자답고, 여자는 여자다워야 합니다!"
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'''그렇다면 남자다움이란 무엇입니까?'''
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"남자다움의 근간은 고대 플라톤과 아리스토텔레스 시절에 통용된 개념인 '두모스(thumos)'입니다. 그건 남자의 영혼에 있는 용맹함을 의미합니다.
남자다움에는 세 단계가 있어요. 가장 낮은 단계는 저항입니다. '노(No)!'라고 말하는 겁니다. 특히 누군가 당신에게 이익을 가져다준다고 해도, 그것이 부당한 것일 때 가차 없이 '노'라고 하는 거지요. 여성은 현실적이라서 뭔가 나에게 이득이 되면 받아들이기 쉽지요.
그 다음 단계는 어떤 상황에 부닥쳐 무언가 행동이 필요할 때, 그런데 주위의 누구도 행동하지 않을 때, 당신이 의자를 박차고 행동에 나서는 것입니다. 뭔가를 반드시 내가 이뤄야 한다는 아름다움, 그게 남자다움이지요. 중요한 위치에서 위험을 지고 실패할 각오를 하겠다는 겁니다.
최상위 단계는 매우 철학적 남자다움입니다. 그건 많은 사람의 이야기에 대해 의문을 제기하고 반론을 펴는 일입니다. 여기엔 큰 용기가 필요합니다. 그리스 말로 '용기'를 나타내는 '안드레이아(andreia)'는 '남자다움'과 의미가 같아요. 그 용기는 두려움을 통제하는 미덕입니다. 두려움을 떨치고 일어서는 게 남자입니다. 남자다운 남자는 신념이 있고, 독립성을 유지하며, 자신의 임무에 대해 명확한 지식을 갖고 있습니다.
남자다운 남자는 보험회사가 하는 것처럼 위험을 계산하지 않습니다. 실제 거대한 일에서 위험을 무릅쓰는 사람들 덕분에 나머지 사람들이 큰 혜택을 입습니다. 위험을 무릅쓰는 사람들이 인간의 자유를 대표합니다.
- 204-205쪽
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=== 도미니크 바튼(세계 최고 컨설팅회사 맥킨지 회장) ===
{{{+2 변화가 있는 곳에서 가장 빨리 성장할 수 있습니다}}}
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왜 한국을 선택했느냐는 질문에 그는 "많은 변화가 있는 곳, 급격한 변화가 있는 곳일수록 빨리 성장할 수 있으니까"라고 대답했다. "저에게 최고의 리더십 경험은 여기서 사는 것이었습니다. 리더는 변화 속에서 배우거든요. 많은 변화가 있었고, 많은 도전을 받았고, 그리고 많은 것을 배울 수 있었습니다. 서울과 상하이의 삶은 마치 커튼이 열리는 현장을 목격하는 것 같았습니다."
- 218쪽
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도미니크 바튼 맥킨지 회장이 기고한 글: [[https://hbr.org/2011/03/capitalism-for-the-long-term|Capitalism for the Long Term]]
<nowiki>
그는 아시아에서 장기적으로 생각하는 방법도 배웠다고 말했다. "아시아 기업들의 시간관념은 뭘 하든지 장기적으로 일을 하려 한다는 것입니다. 3개월이나 3년 정도가 아닙니다. 20~30년을 내다봅니다. 변동성이 극심한 데도 말입니다. 그리고 그것이 경쟁력의 원천이 되는 것입니다. 그런데 제가 아시아 근무를 마치고 서구로 돌아와보니 서구의 자본주의는 너무 단기적으로 운영되고 있는 겁니다. 그래서 <하버드 비즈니스 리뷰>에 '멀리 내다보는 자본주의(Capitalism for the long term)'라는 글을 쓰기도 했습니다.
- 219쪽
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<nowiki>
제가 한국을 떠난 이후로 주목할 만한 기업이 새로 생겨났다는 이야기를 들어보지 못했어요. 미국이라면 어마어마하게 많은 기업 이름을 댈 수 있어요. 한국은 중소기업이 성장해 대기업이 되는 경로가 매우 약합니다.
- 221쪽
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생태계를 만들려면 무엇이 필요한지 우선순위를 만들어 외국 사람들이 쉽게 한국에 올 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 싱가포르가 그런 걸 잘합니다. 싱가포르 경재개발청이 정말 잘해요. 그들은 마치 혁신기업 P&G 같아요. '뭐가 필요한가? 뭐가 걱정되나?' 그들은 늘 기업에 물어봅니다. 교육을 볼까요? 어떤 교육이 창조 경제를 만들까? 한국에 영화 학교가 몇 개인가? 줄리아드 같은 음악 학교가 몇 개인가? 우리가 어떻게 교육 시스템을 재설계할 수 있을까? 이런 것을 고미해야 합니다. 최고의 인재가 뉴욕이 아닌 한국에 오도록 해야지요.
- 224쪽
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그 모든 변화를 해야 하느냐, 마느냐? 정답이 무엇인가가 중요한 게 아니라 조직 문화가 중요하다는 것을 배웠습니다. 그들의 야망이 무엇이고, 그들을 움직이는 동기가 무엇인지.
- 227쪽
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먼저 당신이 하고 싶은 일에 엄청 큰 야망을 가지길 바랍니다. 왜냐하면 당신의 잠재력은 생각보다 훨씬 크기 때문입니다. 큰 꿈을 꾸세요. 당신의 꿈을 부모가 두려워해도 개의치 마세요. 그런 꿈이면 더 좋아요.
둘째, 다신이 하려고 하는 일을 다른 사람들의 생각에 맞추려 하지 마세요. 그건 당신의 열정이 향하는 곳일 수도 있고, 당신이 다른 사람보다 잘하는 일일 수도 있습니다. 굉장히 좁은 분야일 수도 있고, 광범위한 분야일 수도 있습니다. 어린 시절 아버지는 '네가 어떤 일을 하든 정말 하고 싶으면 해라. 너를 도와줄게.'라고 말하곤 했어요. 꿈을 크게 꾸고, 열정이 어디로 향하는지 봐야 한다는 것이죠.
그리고 만일 내가 당신이라면 멘토를 찾겠습니다. 당신이 좋아하고 존경하는 사람을 찾고 만나려고 노력하겠어요. 내가 만나려고 했지만 만나주지 않은 사람도 있었습니다. 하지만 저를 기꺼이 만나서 얘기해주는 사람도 많았어요. 그들의 이야기를 들으면 많은 것을 배울 수 있을 겁니다. 그들의 삶이 얼마나 기구하고 힘들었는지 그들이 그런 상황에서 무엇을 했는지 알게 되면서 배울 겁니다. 저는 멘토가 어마어마하게 많아요. 그냥 그들에게 가서 딱 7분만이라도 들으세요. 나는 당신이 반드시 성공할 것이라고 믿습니다.
- 228-229쪽
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=== 오니시 마사루(JAL 회장) ===
{{{+2 망해봐야 무엇이 중요한지 가슴으로 깨닫게 되지요}}}
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당시 이나모리 회장은 제게 이런 말을 자주 하고는 했습니다. '소선은 대악과 닮아 있고, 대선은 비정과 닮아 있다'고요. 몇몇 사람에게 작은 선을 베푼다고 한 것이 전체적으로 보면 좋지 않은 것일 수 있다는 것입니다. 또 사람들에게 아주 쓰라린 것을 얘기하는 것이 전체적으로는 아주 좋은 것일지도 모르다는 것입니다.
예전의 경영자들은 '이렇게 하면 피를 조금만 흘리고도 반드시 좋아질 것'이라 믿으며 소선을 반복해왔다고 생각해요. 하지만 그것이 옳지 않았다는 겁니다. 많은 피를 흘리지 않으면 회사는 재생할 수가 없었던 것입니다.
- 233쪽
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'''이나모리 회장의 애제자라고 들었는데, 그로부터 배운 교훈은 무엇이었습니까'''
<nowiki>
이나모리 회장이 늘얘기한 것은 '어떻게 되고 싶은지'를 항상 간절히 생각하는 것, 그것이 우리가 가장 먼저 해야 할 일이라는 것이었습니다. 어떤 결과가 갑자기 일어나는 것은 아닙니다. '그렇게 되고 싶다. 그렇게 하고 싶다.'고 계속 생각하는 것이 중요하다는 겁니다. 생각이 행동으로 나오고, 그것이 시작이 돼 결과로 연결된다는 것이었습니다.
- 236쪽
</nowiki>
'''인력 구조조정 후 인사 제도나 신입사원 채용에서 달라진 것이 있습니까'''
<nowiki>
망하기 전까지 JAL은 직원들에게는 아주 자유로운 회사였습니다. '자유로운 회사란 직원들이 여러 가지를 자유롭게 얘기할 수 있는 회사다. 그게 좋은 회사다'라고 모두 생각했지요. 결국 한 가지에 대해 모두가 집중할 수 있는 회사가 아니었어요. 다들 제멋대로 얘기해버리는 회사, 그것을 자유로운 회사라고 착각했던 겁니다.
그래서 우리는 기업 이념, 즉 우리 회사가 이렇게 해야 한다는 이념과 정책을 새로 정했습니다. 그리고 채용할 때에도 '이 아이디어에 찬성합니까'하고 후보자들에게 묻습니다.
- 241쪽
</nowiki>
=== 올리비아 럼(싱가포르 하이플럭스 CEO) ===
{{{+2 세상을 구하기 위한 꿈을 꾸었더니 그 꿈이 나를 구했지요}}}
<nowiki>
"세상을 구하기 위한 꿈을 꾸었더니 그 꿈이 나를 구했다.
싱가포르에서 출생 직후 말레이시아의 한 할머니에게 입양돼 탄광촌 판잣집에서 자란 고아. 생부모 얼굴도 모르채 그는 매일 꼭두새벽에 물을 길어 먼 거리를 왕복해야 했고 하루 두 시간만 전기가 들어오는 열악한 환경에서 컸다. 단 두 시간 동안 모든 학교숙제 등을 해결해야 했고 소녀 가장으로서 가족 생계를 위해 각종 물품을 팔며 돈도 벌었다. 9세 때부터 나무로 가방을 짜고 장례식장에서 피리도 불었다.
그는 "포기하지 않았던 게 나에게는 가장 큰 행운"이라며 "매순간이 위기였지만 어떤 상황에서도 긍정적으로 세상을 봤다"고 했다. 28세에 창업해 동남아 최고 여성 갑부(2011년 순자산 4억 6,000만 달러)로 발돋움해 '물의 여왕'으로 불리는 올리비아 럼(Olivia Lum) 싱가포르 하이플럭스(Hyflux) 최고경영자 이야기다.
- 245-246쪽
</nowiki>
'''젊은 세대에게 조언한다면'''
<nowiki>
어떤 꿈이든지 가지세요. 꿈을 갖고 노력하다보면 기회가 찾아옵니다. 기회는 당신이 만드는 것입니다. 그리고 그 기회를 잡으세요. 꿈이 없으면 당신의 모든 것이 끝납니다. 꿈꾸는 것을 멈추지 마세요.
- 253쪽
</nowiki>
=== 자오위핑(유덴 대학 교수) ===
{{{+2 진정한 리더는 자신을 낮추고 비전을 제시해야 합니다}}}
'''조조, 부하에 냉혹했지만 융통성도 발휘'''
<nowiki>
그렇다면 '난세의 교활한 영웅'이라 일컬어지는 조조는 어떨까. 그는 냉혹했지만, 부하직원을 다룰 때 융통성을 발휘할 줄 아는 리더였다. 관도대전에서 원소를 무찌른 이후 조조는 구리 화로에 불을 피워 원소와 내통한 자신의 부하들 명단을 모조리 불태웠다. "원소 세력은 참으로 강해서 나조차 스스로를 지킬 수 있을지 걱정스러웠다. 하물며 다른 이는 어땠겠는가." 제갈량이 단 한 번 실수를 저지른 마속을 눌물을 흘리며 베었던 것과 대조되는 장면이다.
- 256-257쪽
</nowiki>
<nowiki>
<삼국지>에서 아주 많이 알려진 이야기 가운데 하나가 삼고초려입니다. 유비는 제갈량을 얻고자 세 번이나 몸소 제갈량이 사는 누추한 집을 찾아갔습니다. 이 이야기에서 우리가 배워야 할 첫째는 큰 일을 하는 사람은 항상 겸손하고 자기를 낮춰야 한다는 것입니다. 지금 우리가 차를 마시고 있는데, 다도를 예로 들어 말하자면 인재는 물이고 조직은 찻잔입니다. 찻잔에 물을 따르려면 찻잔이 아래에 있어야 합니다. 그러기 때문에 조직을 이끄는 리더는 항상 자신을 낮춰야 합니다.
- 263쪽
</nowiki>
'''유비의 밑에는 우수한 인재가 많았씁니다. 인재를 모으려면 어떤 노력을 해야 합니까'''
<nowiki>
하루에 천리를 간다는 전설 속 천리마가 좋아하는 것은 넓게 뛰놀 수 있는 초원입니다. 그래서 만약 천리마를 가지고 싶다면 그런 공간을 만들어줘야 합니다. 이것이 유비가 제갈량을 데리고 있을 수 있었던 가장 큰 이유였습니다. 둘째, 우리는 젊은이들에게 빵을 나눠주지 말고 젊은이들이 스스로 빵을 그릴 수 있도록 도와줘야 합니다. 무슨 말이냐 하면 젊은이들에게 비전을 제시해줘야 한다는 것입니다.
- 265쪽
</nowiki>
=== 존 라이스(GE 부회장) ===
{{{+2 하겠다고 말한 것을 실천하고, 되겠다고 한 사람이 되어야 합니다}}}
<nowiki>
발명왕 에디슨이 GE의 모기업 에디슨전기조명회사를 설립한 것이 1878년이니, GE는 올해로 135년 역사를 맡는다. 그런 GE의 고민은 어제나 오늘이나 한결같다. 거대한 덩치를 이끌고 어떻게 성장하느냐이다. GE는 그 해답을 외부에서 찾아왔다. GE는 2008년에 처음으로 매출의 절반 이상을 미국 바깥에서 올렸고, 2012년엔 52퍼센트에 달했다. 2020년까지는 80퍼센트로 올릴 계획이다. 라이스 부회장은 이 새로운 여정을 주도하는 선장인 셈이다.
그는 "21세기에 살아남는 길은 20세기를 지배한 공식과 다른 방식을 요구한다"며 "그 공식이란 현명한 세계화 전략"이라고 말했다. 그는 마치 강연을 하듯 설명하기 시작했다.
"GE는 130년 넘게 글로벌 프랜차이즈 비즈니스를 발전시켜왔습니다. 하지만 본부 책상머리에 앉아 160개가 넘는 시장에 대해 결정을 내리는 게 가장 큰 문제였지요. 상하이, 베이징, 시안, 충칭 등 도시마다 환경이 천차만별인 중국을 하나의 시장으로 보는 것과 같은 문제가 여기서 나옵니다. 우리는 세상을 제대로 들여다볼 다른 렌즈가 필요하다는 것을 절감하게 됐고, 2010년 글로벌 성장 운영 부문을 신설했어요. 우리의 규모와 경쟁력을 최대한 레버리지 하기 위해서였지요.
- 271-272쪽
</nowiki>
<nowiki>
가장 중요한 것은 글로벌 기술과 지역의 수요 사이에서 균형을 맞추는 것입니다. 예를 들어 중동 사막에서 쓸 엔진은 열, 바람, 모래를 견딜 수 있어야 하며, 고원 지대의 엔진과는 달라야 해요. 우리는 획일화된 기술로는 살아남을 수 없는 시대에 살고 있어요. 우리는 세계 톱클래스의 기술을 개발함과 동시에 그것을 로컬 시장의 니즈에 맞게 현지화하는 이중의 과제를 안고 있습니다.
- 273쪽
</nowiki>
'''35년간 GE에서 일하면서 가장 기억에 남는 경험은 무엇인가요?'''
<nowiki>
그 질문을 '왜 나는 35년 동안 GE에 계속 남아 있을까'라고 바꿔도 될까요? 그 질문에 세 가지 대답이 있어요.
첫째, 세상에서 가장 훌륭한 사람들과 함께 일한다는 점입니다. 우리가 하루 중 그렇게 긴 시간을 직장에서 보내는데, 같이 일하는 사람들이 좋은 사람이면 더 좋겠지요.
둘째, GE는 늘 배우는 문화를 가진 회사입니다. 오늘의 나는 작년의 나보다 더 나은 리더가 돼야 합니다. 또한 내년에는 올해보다 더 성장해야 하고요. 이는 실수에서 배우고, 새로운 나라와 문화, 시장, 제품에서 늘 배우려는 문화가 있어야만 가능합니다.
셋째, 여기서는 중요한 일을 할 수 있어요. 세상에는 돈을 버는 여러 길이 있지만, 가능하다면 중요한 일에 노력을 기울이고 싶습니다. 인생은 하찮은 것에 신경을 기울이기에 너무 짧아요. 나의 기억할만한 경험은 모두 이러한 것으로부터 비롯됐습니다.
- 277쪽
</nowiki>
'''새로운 직원을 채용할 때 중시하는 것은 무엇인가요?'''
<nowiki>
아까 이야기한 GE의 기업 문화에 맞는 사람인가가 가장 중요하지만, 또 하나 중요한 것은 뭔가 하나라도 남달리 잘하는 게 있는 사람인가입니다. 1980년대나 1990년대에는 여러 가지를 적절히 아는 제너럴리스트형 관리자가 통할 수 있었어요.
하지만 요즘 같은 세상에서 직장을 가지려면 처음엔 뭔가 하나라도 남들보다 잘하는 게 있어야 합니다. 그게 금융일 수도 있고, 엔지니어링일 수도 있어요. 일단 뭔가 하나에 강한 상태로 출발하고, 다른 일반적인 기술들은 승진을 해가면서 배우면 됩니다.
- 278-279쪽
</nowiki>
'''리더는 혼란 속에서도 질서를 만들어내는 사람이다'''
<nowiki>
리더십은 과학이자 예술입니다. 그 요체는 어제의 아이디어 중에서 별로 좋지 않아 바꿔야 할 것과 완벽해서 바꿀 필요가 없는 것을 구별해내는 것입니다. 이게 어려운 이유는 세상은 움직이는 표적(moving targets)들로 가득하고, 사람이 바뀌는 속도보다 상황이 더 빨리 변하기 때문이에요. 리더는 또 단순 명쾌하게 말해야 합니다. 리더는 혼란 속에서 질서를 만들어내는 사람입니다. 이런 덕목을 잭과 제프에게서 배웠어요.
- 279쪽
</nowiki>
'''당신이 생각하는 리더십의 정의는 무엇입니까?'''
<nowiki>
간단해요. 하겠다고 말한 것을 실천으로 옮기고, 되겠다고 한 그 사람이 되는 것입니다. 이는 당신의 투자자와 고객, 직원들에게 하는 약속이지요. 도대체 누가 오로지 더 높은 다음 자리에만 신경을 쓰고, 거짓말을 일삼는 상사를 믿고 따르겠나요.
- 281쪽
</nowiki>
=== 버커드 셴커(유럽 최대 컨설팅 회사 롤랜드버거 CEO) ===
{{{+2 분기가 아닌 세대를 내다보는 '장인' 자본주의를 배워야 합니다}}}
'''대기업, 중소기업 상생의 비법은 뭡니까'''
<nowiki>
독일 문화는 동종 업계 사람들끼리 서로 동업자라 생각하는 '길드(Guild, 중세 유럽의 기능인 조합)' 정신에 바탕을 두고 있습니다. 대기업에 협력하는 중소기업은 '자동차의 한 부분'을 만드는 납품 업체에 그치지 않고, 자동차 제조라는 큰 공정의 한 부분을 함께 만들어가는 곳이라는 인식이 강합니다. 또한 정부의 끊임없는 노력이 있어야 합니다. 중소기업 지원책은 단기적 수익에 집착하지 말고 지속 가능한 성장에 초점을 맞춰야 합니다.
- 288-289쪽
</nowiki>
'''독일 경제의 장점으로 이원 이사회 구조를 꼽기도 합니다'''
<nowiki>
독일의 경쟁력에 아주 중요한 부분입니다. 독일 기업에는 경영이사회가 전략을 책정하고 감독이사회가 승인하는 형태로 운영되지요. 금융 위기 이후 뒤숭숭한 요즘 같은 때 두 이사회가 있다는 것은 경쟁력에 플러스가 되는 요인입니다. 기업이 어떤 모험을 하기 전에 임원들이 최소한 두 차례 심사숙고하니까요. 요즘 미국 회사들도 독일식 이원 이사회 도입을 검토하고 있다고 합니다. 미 경제 조사 기관 콘퍼런스보드가 작년에 조사한 바에 따르면 설문에 응답한 미국 기업 중 30~40퍼센트가 이원 이사회 도입에 긍정적이라고 밝혔어요.
- 290쪽
</nowiki>
'''독일 모델은 결정이 느리고 변화에 재빨리 대응하지 못한다는 지적이 있습니다'''
<nowiki>
물론 단점은 있습니다. 여기저기 설득해야 할 사람이 많기 때문에 최종 결정까지 속도가 조금 느리지요. 그런데 뒤집어서 생각해보세요. 결정이 내려진 후에는 일사분란 그 자체입니다. 경영진과 노조원이 모두 합의한 것이기 때문이지요. 오래 심사숙고해서 내린 결정인만큼 더 좋은 결정일 가능성도 높고요. 미국 모델은 회장과 CEO가 결단해서 속전속결로 움직입니다. 하지만 지금 미국 경제를 보세요. 빠른 결정이 곧 좋은 결정이었던가요?
- 291쪽
</nowiki>
=== 로널드 오 헨리(피델리티 인베스트먼트 자산운용부문 회장) ===
{{{+2 자산 운용을 제대로 하기 위해서는 우선 역사와 정치를 볼 줄 알아야 합니다}}}
<nowiki>
2008년의 금융 위기는 많은 부분에서 1907년 미국에서 촉발된 금융 공황과 비슷합니다. 대부분의 사건은 반복될 뿐입니다. 따라서 역사를 통해 미래에 같은 실수를 반복하지 않도록 하는 것은 금융에도 똑같이 적용됩니다.
- 294쪽
</nowiki>
<nowiki>
내 머릿속에서는 자산 운용과 정치, 역사가 함께 돌아간다. 링컨에 관한 이 책(권력의 조건)은 매일같이 큰 판단을 해야 하는 정치인이나 CEO들이 꼭 읽어봐야 할 책이다.
- 294쪽
</nowiki>
=== 리만탓(세계 최대 중화요리 소스 이금기 명예회장) ===
{{{+2 이혼하지 말고 결혼생활 잘 하는 것, 125년 경영의 원칙입니다}}}
<nowiki>
저는 자식들과 임직원들에게 늘 사리급인(이익이 남에게도 미치도록 생각하라)을 회사의 최우선 덕목으로 강조합니다. (중략) 관계사들이 잘돼야 우리도 살 수 있다. 이것이 상생입니다.
- 302-303쪽
</nowiki>
'''품질 관리를 위해선 어떤 노력을 하시나요'''
<nowiki>
'100-1=0'이 저희의 모토입니다. '100개가 괜찮아도 불량품이 1개 나오면 아무 소용이 없다'는 뜻이지요. 저희는 다른 회사와 달리 주식이나 부동산에는 일절 투자를 하지 않습니다. 우리는 소스 맛과 품질 향상을 위해서만 재투자합니다.
- 305쪽
</nowiki>
'''마케팅 전략은 무엇입니까'''
<nowiki>
중국, 일본, 한국 등 주요 시장에 고문 요리사 100여 명을 선발해 이금기 소스를 활용한 요리를 공동 개발하고, 조리법을 공유합니다. 한국에서는 38년 경력의 여경래 한국중화요리협회장이 고문 요리사로 활동 중입니다. 또 매년 10개국에서 크고 작은 50여 개 중화요리 대회를 개최하기도 해요. 지난 1월에는 한국의 요리 전공 대학생들을 홍콩으로 초청해 중화요리 결승전을 열었지요.
- 308쪽
</nowiki>
=== 애니타 엘버스(하버드 대학 경영대학원 교수) ===
{{{+2 시시한 1,000명보다 확실한 1명에게 올인해야지요}}}
<nowiki>
제가 가장 좋아하는 책이 로버트 프랭크의 <승자 독식 사회>예요. 스포츠 선수나 기업 등 소수 전문가가 다른 사람보다 훨씬 더 많은 돈을 버는 이유를 설명하지요. 저는 '플랜 B'란 없다고 생각해요. '플랜 A'만 있지요.
- 313쪽
</nowiki>
<nowiki>
기본적으로 롱테일 논의에 잘못된 게 있어요. 사람들이 틈새시장 상품을 사용하면 그것만 사용한다는 생각이지요. 그런데 열 번 중 아홉 번을 흑백영화만 골라보는 마니아들도 <캐리비안의 해적> 같은 대중 영화를 대단히 좋아해요. 꼬리도 좋아하지만, 머리도 좋아한다는 겁니다. 물론 진짜 대중적인 콘텐츠를 싫어하는 마니아도 있지만, 소수에 불과해요.
- 314쪽
</nowiki>
=== 테레사 에머빌(하버드 대학 경영대학원 교수) & 보리스 그로이스 버그(하버드 대학 경영대학원 교수) ===
{{{+2 직원들의 감정도 관리할 줄 아는 기업이 성공합니다}}}
<nowiki>
성과를 높이기 위한 가장 좋은 방법이 뭔지 아세요? 바로 직원들에게 긍정적 기분을 만들어주는 것입니다. 그들의 내면 상태가 성과를 개선시키다는 거예요. 사람이 기뻐할 때 자신의 업무 환경에 대해 긍정적으로 인식하고, 자신의 업무에 강력한 동기 부여를 받을 때 가장 창의적이 된다는 것입니다.
(중략)
그렇다면 무엇이 좋은 기분을 만들까요? 복지 혜택, 보너스 같은 인센티브? 아니에요. 최고의 기분을 유지하는 하루를 만드는 방법은 매우 간단합니다. 그것은 매일 사소한 업무라도 의미 있는 작은 성공을 맛보게 해주는 것입니다.
- 322쪽
</nowiki>
<nowiki>
그는 "제 연구 결과는 저 스스로를 매우 놀라게 했어요."라고 말했다. "오랫동안 창의성을 연구한 사람으로서 저는 직장에서 인정을 받는 것이 최고의 내면 상태를 만드는 데 가장 중요한 요소일 것이라고 생각했거든요. 그런데 그것보다 더 중요한 게 있었던 겁니다. 인정을 받든 안 받든 일에서 성과를 내는 것 자체가 더 중요한 겁니다. 의미 있는 일을 하고 거기서 뭔가 진전을 이뤄낸다면 사람은 긍정적 감정을 갖게 됩니다. 게다가 뭔가 인정을 받기 위해선 업무에서 어떤 형태로든 작은 성공을 맛봐야 해요. 실제로 성과를 내지 않았는데 인정을 받는다면 직원은 매우 냉소적으로 바뀝니다.
- 326쪽
</nowiki>
<nowiki>
그렇다면 직원이 업무에서 진전하게 하려면 관리자는 어떻게 해야 할까?
에머빌 교수는 "일단 명확한 목표를 심어줘야 한다"고 말했다. "그건 돈이 들지 않아요. 1915년 남극에서 고립된 인듀어런스 호의 대원 27명이 전원 생존한 이유도 대장이 명확한 목표를 정한 데 있었지요. 한 사람 한 사람에게 모두 할 일을 지정하고, 고립 이후에도 음악과 콩트 공연을 통해 긍정 마인드를 대원들에게 심어줬지요."
그는 마치 강의를 하듯 설명을 이어갔다.
"명확한 목표를 심은 뒤에는 둘째로 자율성을 부여해야 해요. 사소한 일에 간섭하고 시시콜콜한 내용까지 지시하는 것은 최악입니다. 그리고 심리적 안정감을 주는 기업 문화가 필요해요. 실패했다고 부하직원을 억누르고 비난하고 비판하고 처벌하는 행위를 멈춰야돼요."
- 328쪽
</nowiki>
<nowiki>
별이 빛나는 것은 별자리가 있기 때문이에요. 20세기는 조직 내부에서 인재를 육성하는 시대였지만, 21세기는 내부 인재를 키우면서 외부에서 최고의 인재를 전략적으로 영입하는 하이브리드형 조직의 시대가 될 것입니다.
- 329쪽
</nowiki>
=== 마이클 모리츠(세쿼이아 캐피털 CEO) ===
{{{+2 '대박'나라 기업은 한눈에 알아볼 수 있지요}}}
<nowiki>
그는 자신이 투자한 젊은 창업자들의 핵심적인 공통점은 모두 몰입(preoccupation)의 한복판에 있었다는 점이라고 했다. "그들에겐 장벽도 없고, 한계도 없고, 장애물이 있어도 모두 뛰어넘겠다는 자신감을 갖고 있어요. 그들은 무엇인가 고장 난 세상의 문제를 고치기 위한 여정을 떠나는 사람들입니다."
- 336쪽
</nowiki>
'''회장님만의 투자 철학이 무엇입니까?'''
<nowiki>
첫째는 창업자의 아이디어나 제품이 다르사람과 기업들에 의미가 있어야 한다는 겁니다. 사람들을 설득하지 못할 제품이라면 의미가 없어요. 둘째, 저는 매우, 매우 특별한 사람과 함께 비즈니스 하기를 원합니다.
- 337쪽
</nowiki>
'''불치병에 걸렸다고 하셨는데, 편안하게 쉬지 않고 일하시는 이유가 무엇입니까?'''
<nowiki>
이 세상에서 젊고 아이디어로 가득 찬 사람들과 일하는 것만큼 흥미로운 일이 없습니다. 창업자들은 고장 난 세상의 문제를 고치기 위한 여정을 떠나는 사람들입니다. 그것만큼 제게 재미를 주는 것이 없습니다. 가만히 소파에 죽치고 앉아 과거만 생각하는 것보다 훨씬 흥미로운 일입니다(웃음).
- 345쪽
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<nowiki>
그는 인생에 가장 큰 영향을 미친 책으로 1922년 발간된 T.E. 로렌스의 <지혜의 일곱 기둥>을 꼽았다. 이집트 카이로에 파견된 영국군 정보 장교가 아랍 항쟁을 이끄는 실화를 담은 책으로 영화 <아라비아의 로렌스>의 모태이다. 모리츠 회장은 "인습에 얽매이지 않은 한 남성의 대담성에 대한 책으로, 벤처 캐피털리스트의 렌즈로 본다면 젊은 창업자와 기업인들이 자신을 리드할 수 있는 능력, 관료주의에 대한 반항 같은 지혜를 이 책에서 배울 수 있다"고 말했다.
- 347쪽
</nowiki>
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