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<nowiki>
당시 이나모리 회장은 제게 이런 말을 자주 하고는 했습니다. '소선은 대악과 닮아 있고, 대선은 비정과 닮아 있다'고요. 몇몇 사람에게 작은 선을 베푼다고 한 것이 전체적으로 보면 좋지 않은 것일 수 있다는 것입니다. 또 사람들에게 아주 쓰라린 것을 얘기하는 것이 전체적으로는 아주 좋은 것일지도 모르다는 것입니다.
예전의 경영자들은 '이렇게 하면 피를 조금만 흘리고도 반드시 좋아질 것'이라 믿으며 소선을 반복해왔다고 생각해요. 하지만 그것이 옳지 않았다는 겁니다. 많은 피를 흘리지 않으면 회사는 재생할 수가 없었던 것입니다.
- 233쪽
</nowiki>
'''이나모리 회장의 애제자라고 들었는데, 그로부터 배운 교훈은 무엇이었습니까'''
<nowiki>
이나모리 회장이 늘얘기한 것은 '어떻게 되고 싶은지'를 항상 간절히 생각하는 것, 그것이 우리가 가장 먼저 해야 할 일이라는 것이었습니다. 어떤 결과가 갑자기 일어나는 것은 아닙니다. '그렇게 되고 싶다. 그렇게 하고 싶다.'고 계속 생각하는 것이 중요하다는 겁니다. 생각이 행동으로 나오고, 그것이 시작이 돼 결과로 연결된다는 것이었습니다.
- 236쪽
</nowiki>
'''인력 구조조정 후 인사 제도나 신입사원 채용에서 달라진 것이 있습니까'''
<nowiki>
망하기 전까지 JAL은 직원들에게는 아주 자유로운 회사였습니다. '자유로운 회사란 직원들이 여러 가지를 자유롭게 얘기할 수 있는 회사다. 그게 좋은 회사다'라고 모두 생각했지요. 결국 한 가지에 대해 모두가 집중할 수 있는 회사가 아니었어요. 다들 제멋대로 얘기해버리는 회사, 그것을 자유로운 회사라고 착각했던 겁니다.
그래서 우리는 기업 이념, 즉 우리 회사가 이렇게 해야 한다는 이념과 정책을 새로 정했습니다. 그리고 채용할 때에도 '이 아이디어에 찬성합니까'하고 후보자들에게 묻습니다.
- 241쪽
</nowiki>
=== 올리비아 럼(싱가포르 하이플럭스 CEO) ===
{{{+2 세상을 구하기 위한 꿈을 꾸었더니 그 꿈이 나를 구했지요}}}
<nowiki>
"세상을 구하기 위한 꿈을 꾸었더니 그 꿈이 나를 구했다.
싱가포르에서 출생 직후 말레이시아의 한 할머니에게 입양돼 탄광촌 판잣집에서 자란 고아. 생부모 얼굴도 모르채 그는 매일 꼭두새벽에 물을 길어 먼 거리를 왕복해야 했고 하루 두 시간만 전기가 들어오는 열악한 환경에서 컸다. 단 두 시간 동안 모든 학교숙제 등을 해결해야 했고 소녀 가장으로서 가족 생계를 위해 각종 물품을 팔며 돈도 벌었다. 9세 때부터 나무로 가방을 짜고 장례식장에서 피리도 불었다.
그는 "포기하지 않았던 게 나에게는 가장 큰 행운"이라며 "매순간이 위기였지만 어떤 상황에서도 긍정적으로 세상을 봤다"고 했다. 28세에 창업해 동남아 최고 여성 갑부(2011년 순자산 4억 6,000만 달러)로 발돋움해 '물의 여왕'으로 불리는 올리비아 럼(Olivia Lum) 싱가포르 하이플럭스(Hyflux) 최고경영자 이야기다.
- 245-246쪽
</nowiki>
'''젊은 세대에게 조언한다면'''
<nowiki>
어떤 꿈이든지 가지세요. 꿈을 갖고 노력하다보면 기회가 찾아옵니다. 기회는 당신이 만드는 것입니다. 그리고 그 기회를 잡으세요. 꿈이 없으면 당신의 모든 것이 끝납니다. 꿈꾸는 것을 멈추지 마세요.
- 253쪽
</nowiki>
=== 자오위핑(유덴 대학 교수) ===
{{{+2 진정한 리더는 자신을 낮추고 비전을 제시해야 합니다}}}
'''조조, 부하에 냉혹했지만 융통성도 발휘'''
<nowiki>
그렇다면 '난세의 교활한 영웅'이라 일컬어지는 조조는 어떨까. 그는 냉혹했지만, 부하직원을 다룰 때 융통성을 발휘할 줄 아는 리더였다. 관도대전에서 원소를 무찌른 이후 조조는 구리 화로에 불을 피워 원소와 내통한 자신의 부하들 명단을 모조리 불태웠다. "원소 세력은 참으로 강해서 나조차 스스로를 지킬 수 있을지 걱정스러웠다. 하물며 다른 이는 어땠겠는가." 제갈량이 단 한 번 실수를 저지른 마속을 눌물을 흘리며 베었던 것과 대조되는 장면이다.
- 256-257쪽
</nowiki>
<nowiki>
<삼국지>에서 아주 많이 알려진 이야기 가운데 하나가 삼고초려입니다. 유비는 제갈량을 얻고자 세 번이나 몸소 제갈량이 사는 누추한 집을 찾아갔습니다. 이 이야기에서 우리가 배워야 할 첫째는 큰 일을 하는 사람은 항상 겸손하고 자기를 낮춰야 한다는 것입니다. 지금 우리가 차를 마시고 있는데, 다도를 예로 들어 말하자면 인재는 물이고 조직은 찻잔입니다. 찻잔에 물을 따르려면 찻잔이 아래에 있어야 합니다. 그러기 때문에 조직을 이끄는 리더는 항상 자신을 낮춰야 합니다.
- 263쪽
</nowiki>
'''유비의 밑에는 우수한 인재가 많았씁니다. 인재를 모으려면 어떤 노력을 해야 합니까'''
<nowiki>
하루에 천리를 간다는 전설 속 천리마가 좋아하는 것은 넓게 뛰놀 수 있는 초원입니다. 그래서 만약 천리마를 가지고 싶다면 그런 공간을 만들어줘야 합니다. 이것이 유비가 제갈량을 데리고 있을 수 있었던 가장 큰 이유였습니다. 둘째, 우리는 젊은이들에게 빵을 나눠주지 말고 젊은이들이 스스로 빵을 그릴 수 있도록 도와줘야 합니다. 무슨 말이냐 하면 젊은이들에게 비전을 제시해줘야 한다는 것입니다.
- 265쪽
</nowiki>
=== 존 라이스(GE 부회장) ===
{{{+2 하겠다고 말한 것을 실천하고, 되겠다고 한 사람이 되어야 합니다}}}
<nowiki>
발명왕 에디슨이 GE의 모기업 에디슨전기조명회사를 설립한 것이 1878년이니, GE는 올해로 135년 역사를 맡는다. 그런 GE의 고민은 어제나 오늘이나 한결같다. 거대한 덩치를 이끌고 어떻게 성장하느냐이다. GE는 그 해답을 외부에서 찾아왔다. GE는 2008년에 처음으로 매출의 절반 이상을 미국 바깥에서 올렸고, 2012년엔 52퍼센트에 달했다. 2020년까지는 80퍼센트로 올릴 계획이다. 라이스 부회장은 이 새로운 여정을 주도하는 선장인 셈이다.
그는 "21세기에 살아남는 길은 20세기를 지배한 공식과 다른 방식을 요구한다"며 "그 공식이란 현명한 세계화 전략"이라고 말했다. 그는 마치 강연을 하듯 설명하기 시작했다.
"GE는 130년 넘게 글로벌 프랜차이즈 비즈니스를 발전시켜왔습니다. 하지만 본부 책상머리에 앉아 160개가 넘는 시장에 대해 결정을 내리는 게 가장 큰 문제였지요. 상하이, 베이징, 시안, 충칭 등 도시마다 환경이 천차만별인 중국을 하나의 시장으로 보는 것과 같은 문제가 여기서 나옵니다. 우리는 세상을 제대로 들여다볼 다른 렌즈가 필요하다는 것을 절감하게 됐고, 2010년 글로벌 성장 운영 부문을 신설했어요. 우리의 규모와 경쟁력을 최대한 레버리지 하기 위해서였지요.
- 271-272쪽
</nowiki>
<nowiki>
가장 중요한 것은 글로벌 기술과 지역의 수요 사이에서 균형을 맞추는 것입니다. 예를 들어 중동 사막에서 쓸 엔진은 열, 바람, 모래를 견딜 수 있어야 하며, 고원 지대의 엔진과는 달라야 해요. 우리는 획일화된 기술로는 살아남을 수 없는 시대에 살고 있어요. 우리는 세계 톱클래스의 기술을 개발함과 동시에 그것을 로컬 시장의 니즈에 맞게 현지화하는 이중의 과제를 안고 있습니다.
- 273쪽
</nowiki>
'''35년간 GE에서 일하면서 가장 기억에 남는 경험은 무엇인가요?'''
<nowiki>
그 질문을 '왜 나는 35년 동안 GE에 계속 남아 있을까'라고 바꿔도 될까요? 그 질문에 세 가지 대답이 있어요.
첫째, 세상에서 가장 훌륭한 사람들과 함께 일한다는 점입니다. 우리가 하루 중 그렇게 긴 시간을 직장에서 보내는데, 같이 일하는 사람들이 좋은 사람이면 더 좋겠지요.
둘째, GE는 늘 배우는 문화를 가진 회사입니다. 오늘의 나는 작년의 나보다 더 나은 리더가 돼야 합니다. 또한 내년에는 올해보다 더 성장해야 하고요. 이는 실수에서 배우고, 새로운 나라와 문화, 시장, 제품에서 늘 배우려는 문화가 있어야만 가능합니다.
셋째, 여기서는 중요한 일을 할 수 있어요. 세상에는 돈을 버는 여러 길이 있지만, 가능하다면 중요한 일에 노력을 기울이고 싶습니다. 인생은 하찮은 것에 신경을 기울이기에 너무 짧아요. 나의 기억할만한 경험은 모두 이러한 것으로부터 비롯됐습니다.
- 277쪽
</nowiki>
'''새로운 직원을 채용할 때 중시하는 것은 무엇인가요?'''
<nowiki>
아까 이야기한 GE의 기업 문화에 맞는 사람인가가 가장 중요하지만, 또 하나 중요한 것은 뭔가 하나라도 남달리 잘하는 게 있는 사람인가입니다. 1980년대나 1990년대에는 여러 가지를 적절히 아는 제너럴리스트형 관리자가 통할 수 있었어요.
하지만 요즘 같은 세상에서 직장을 가지려면 처음엔 뭔가 하나라도 남들보다 잘하는 게 있어야 합니다. 그게 금융일 수도 있고, 엔지니어링일 수도 있어요. 일단 뭔가 하나에 강한 상태로 출발하고, 다른 일반적인 기술들은 승진을 해가면서 배우면 됩니다.
- 278-279쪽
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'''리더는 혼란 속에서도 질서를 만들어내는 사람이다'''
<nowiki>
리더십은 과학이자 예술입니다. 그 요체는 어제의 아이디어 중에서 별로 좋지 않아 바꿔야 할 것과 완벽해서 바꿀 필요가 없는 것을 구별해내는 것입니다. 이게 어려운 이유는 세상은 움직이는 표적(moving targets)들로 가득하고, 사람이 바뀌는 속도보다 상황이 더 빨리 변하기 때문이에요. 리더는 또 단순 명쾌하게 말해야 합니다. 리더는 혼란 속에서 질서를 만들어내는 사람입니다. 이런 덕목을 잭과 제프에게서 배웠어요.
- 279쪽
</nowiki>
'''당신이 생각하는 리더십의 정의는 무엇입니까?'''
<nowiki>
간단해요. 하겠다고 말한 것을 실천으로 옮기고, 되겠다고 한 그 사람이 되는 것입니다. 이는 당신의 투자자와 고객, 직원들에게 하는 약속이지요. 도대체 누가 오로지 더 높은 다음 자리에만 신경을 쓰고, 거짓말을 일삼는 상사를 믿고 따르겠나요.
- 281쪽
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=== 버커드 셴커(유럽 최대 컨설팅 회사 롤랜드버거 CEO) ===
{{{+2 분기가 아닌 세대를 내다보는 '장인' 자본주의를 배워야 합니다}}}
'''대기업, 중소기업 상생의 비법은 뭡니까'''
<nowiki>
독일 문화는 동종 업계 사람들끼리 서로 동업자라 생각하는 '길드(Guild, 중세 유럽의 기능인 조합)' 정신에 바탕을 두고 있습니다. 대기업에 협력하는 중소기업은 '자동차의 한 부분'을 만드는 납품 업체에 그치지 않고, 자동차 제조라는 큰 공정의 한 부분을 함께 만들어가는 곳이라는 인식이 강합니다. 또한 정부의 끊임없는 노력이 있어야 합니다. 중소기업 지원책은 단기적 수익에 집착하지 말고 지속 가능한 성장에 초점을 맞춰야 합니다.
- 288-289쪽
</nowiki>
'''독일 경제의 장점으로 이원 이사회 구조를 꼽기도 합니다'''
<nowiki>
독일의 경쟁력에 아주 중요한 부분입니다. 독일 기업에는 경영이사회가 전략을 책정하고 감독이사회가 승인하는 형태로 운영되지요. 금융 위기 이후 뒤숭숭한 요즘 같은 때 두 이사회가 있다는 것은 경쟁력에 플러스가 되는 요인입니다. 기업이 어떤 모험을 하기 전에 임원들이 최소한 두 차례 심사숙고하니까요. 요즘 미국 회사들도 독일식 이원 이사회 도입을 검토하고 있다고 합니다. 미 경제 조사 기관 콘퍼런스보드가 작년에 조사한 바에 따르면 설문에 응답한 미국 기업 중 30~40퍼센트가 이원 이사회 도입에 긍정적이라고 밝혔어요.
- 290쪽
</nowiki>
'''독일 모델은 결정이 느리고 변화에 재빨리 대응하지 못한다는 지적이 있습니다'''
<nowiki>
물론 단점은 있습니다. 여기저기 설득해야 할 사람이 많기 때문에 최종 결정까지 속도가 조금 느리지요. 그런데 뒤집어서 생각해보세요. 결정이 내려진 후에는 일사분란 그 자체입니다. 경영진과 노조원이 모두 합의한 것이기 때문이지요. 오래 심사숙고해서 내린 결정인만큼 더 좋은 결정일 가능성도 높고요. 미국 모델은 회장과 CEO가 결단해서 속전속결로 움직입니다. 하지만 지금 미국 경제를 보세요. 빠른 결정이 곧 좋은 결정이었던가요?
- 291쪽
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=== 로널드 오 헨리(피델리티 인베스트먼트 자산운용부문 회장) ===
{{{+2 자산 운용을 제대로 하기 위해서는 우선 역사와 정치를 볼 줄 알아야 합니다}}}
<nowiki>
2008년의 금융 위기는 많은 부분에서 1907년 미국에서 촉발된 금융 공황과 비슷합니다. 대부분의 사건은 반복될 뿐입니다. 따라서 역사를 통해 미래에 같은 실수를 반복하지 않도록 하는 것은 금융에도 똑같이 적용됩니다.
- 294쪽
</nowiki>
<nowiki>
내 머릿속에서는 자산 운용과 정치, 역사가 함께 돌아간다. 링컨에 관한 이 책(권력의 조건)은 매일같이 큰 판단을 해야 하는 정치인이나 CEO들이 꼭 읽어봐야 할 책이다.
- 294쪽
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=== 리만탓(세계 최대 중화요리 소스 이금기 명예회장) ===
{{{+2 이혼하지 말고 결혼생활 잘 하는 것, 125년 경영의 원칙입니다}}}
<nowiki>
저는 자식들과 임직원들에게 늘 사리급인(이익이 남에게도 미치도록 생각하라)을 회사의 최우선 덕목으로 강조합니다. (중략) 관계사들이 잘돼야 우리도 살 수 있다. 이것이 상생입니다.
- 302-303쪽
</nowiki>
'''품질 관리를 위해선 어떤 노력을 하시나요'''
<nowiki>
'100-1=0'이 저희의 모토입니다. '100개가 괜찮아도 불량품이 1개 나오면 아무 소용이 없다'는 뜻이지요. 저희는 다른 회사와 달리 주식이나 부동산에는 일절 투자를 하지 않습니다. 우리는 소스 맛과 품질 향상을 위해서만 재투자합니다.
- 305쪽
</nowiki>
'''마케팅 전략은 무엇입니까'''
<nowiki>
중국, 일본, 한국 등 주요 시장에 고문 요리사 100여 명을 선발해 이금기 소스를 활용한 요리를 공동 개발하고, 조리법을 공유합니다. 한국에서는 38년 경력의 여경래 한국중화요리협회장이 고문 요리사로 활동 중입니다. 또 매년 10개국에서 크고 작은 50여 개 중화요리 대회를 개최하기도 해요. 지난 1월에는 한국의 요리 전공 대학생들을 홍콩으로 초청해 중화요리 결승전을 열었지요.
- 308쪽
</nowiki>
=== 애니타 엘버스(하버드 대학 경영대학원 교수) ===
{{{+2 시시한 1,000명보다 확실한 1명에게 올인해야지요}}}
<nowiki>
제가 가장 좋아하는 책이 로버트 프랭크의 <승자 독식 사회>예요. 스포츠 선수나 기업 등 소수 전문가가 다른 사람보다 훨씬 더 많은 돈을 버는 이유를 설명하지요. 저는 '플랜 B'란 없다고 생각해요. '플랜 A'만 있지요.
- 313쪽
</nowiki>
<nowiki>
기본적으로 롱테일 논의에 잘못된 게 있어요. 사람들이 틈새시장 상품을 사용하면 그것만 사용한다는 생각이지요. 그런데 열 번 중 아홉 번을 흑백영화만 골라보는 마니아들도 <캐리비안의 해적> 같은 대중 영화를 대단히 좋아해요. 꼬리도 좋아하지만, 머리도 좋아한다는 겁니다. 물론 진짜 대중적인 콘텐츠를 싫어하는 마니아도 있지만, 소수에 불과해요.
- 314쪽
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=== 테레사 에머빌(하버드 대학 경영대학원 교수) & 보리스 그로이스 버그(하버드 대학 경영대학원 교수) ===
{{{+2 직원들의 감정도 관리할 줄 아는 기업이 성공합니다}}}
<nowiki>
성과를 높이기 위한 가장 좋은 방법이 뭔지 아세요? 바로 직원들에게 긍정적 기분을 만들어주는 것입니다. 그들의 내면 상태가 성과를 개선시키다는 거예요. 사람이 기뻐할 때 자신의 업무 환경에 대해 긍정적으로 인식하고, 자신의 업무에 강력한 동기 부여를 받을 때 가장 창의적이 된다는 것입니다.
(중략)
그렇다면 무엇이 좋은 기분을 만들까요? 복지 혜택, 보너스 같은 인센티브? 아니에요. 최고의 기분을 유지하는 하루를 만드는 방법은 매우 간단합니다. 그것은 매일 사소한 업무라도 의미 있는 작은 성공을 맛보게 해주는 것입니다.
- 322쪽
</nowiki>
<nowiki>
그는 "제 연구 결과는 저 스스로를 매우 놀라게 했어요."라고 말했다. "오랫동안 창의성을 연구한 사람으로서 저는 직장에서 인정을 받는 것이 최고의 내면 상태를 만드는 데 가장 중요한 요소일 것이라고 생각했거든요. 그런데 그것보다 더 중요한 게 있었던 겁니다. 인정을 받든 안 받든 일에서 성과를 내는 것 자체가 더 중요한 겁니다. 의미 있는 일을 하고 거기서 뭔가 진전을 이뤄낸다면 사람은 긍정적 감정을 갖게 됩니다. 게다가 뭔가 인정을 받기 위해선 업무에서 어떤 형태로든 작은 성공을 맛봐야 해요. 실제로 성과를 내지 않았는데 인정을 받는다면 직원은 매우 냉소적으로 바뀝니다.
- 326쪽
</nowiki>
<nowiki>
그렇다면 직원이 업무에서 진전하게 하려면 관리자는 어떻게 해야 할까?
에머빌 교수는 "일단 명확한 목표를 심어줘야 한다"고 말했다. "그건 돈이 들지 않아요. 1915년 남극에서 고립된 인듀어런스 호의 대원 27명이 전원 생존한 이유도 대장이 명확한 목표를 정한 데 있었지요. 한 사람 한 사람에게 모두 할 일을 지정하고, 고립 이후에도 음악과 콩트 공연을 통해 긍정 마인드를 대원들에게 심어줬지요."
그는 마치 강의를 하듯 설명을 이어갔다.
"명확한 목표를 심은 뒤에는 둘째로 자율성을 부여해야 해요. 사소한 일에 간섭하고 시시콜콜한 내용까지 지시하는 것은 최악입니다. 그리고 심리적 안정감을 주는 기업 문화가 필요해요. 실패했다고 부하직원을 억누르고 비난하고 비판하고 처벌하는 행위를 멈춰야돼요."
- 328쪽
</nowiki>
<nowiki>
별이 빛나는 것은 별자리가 있기 때문이에요. 20세기는 조직 내부에서 인재를 육성하는 시대였지만, 21세기는 내부 인재를 키우면서 외부에서 최고의 인재를 전략적으로 영입하는 하이브리드형 조직의 시대가 될 것입니다.
- 329쪽
</nowiki>
=== 마이클 모리츠(세쿼이아 캐피털 CEO) ===
{{{+2 '대박'나라 기업은 한눈에 알아볼 수 있지요}}}
<nowiki>
그는 자신이 투자한 젊은 창업자들의 핵심적인 공통점은 모두 몰입(preoccupation)의 한복판에 있었다는 점이라고 했다. "그들에겐 장벽도 없고, 한계도 없고, 장애물이 있어도 모두 뛰어넘겠다는 자신감을 갖고 있어요. 그들은 무엇인가 고장 난 세상의 문제를 고치기 위한 여정을 떠나는 사람들입니다."
- 336쪽
</nowiki>
'''회장님만의 투자 철학이 무엇입니까?'''
<nowiki>
첫째는 창업자의 아이디어나 제품이 다르사람과 기업들에 의미가 있어야 한다는 겁니다. 사람들을 설득하지 못할 제품이라면 의미가 없어요. 둘째, 저는 매우, 매우 특별한 사람과 함께 비즈니스 하기를 원합니다.
- 337쪽
</nowiki>
'''불치병에 걸렸다고 하셨는데, 편안하게 쉬지 않고 일하시는 이유가 무엇입니까?'''
<nowiki>
이 세상에서 젊고 아이디어로 가득 찬 사람들과 일하는 것만큼 흥미로운 일이 없습니다. 창업자들은 고장 난 세상의 문제를 고치기 위한 여정을 떠나는 사람들입니다. 그것만큼 제게 재미를 주는 것이 없습니다. 가만히 소파에 죽치고 앉아 과거만 생각하는 것보다 훨씬 흥미로운 일입니다(웃음).
- 345쪽
</nowiki>
<nowiki>
그는 인생에 가장 큰 영향을 미친 책으로 1922년 발간된 T.E. 로렌스의 <지혜의 일곱 기둥>을 꼽았다. 이집트 카이로에 파견된 영국군 정보 장교가 아랍 항쟁을 이끄는 실화를 담은 책으로 영화 <아라비아의 로렌스>의 모태이다. 모리츠 회장은 "인습에 얽매이지 않은 한 남성의 대담성에 대한 책으로, 벤처 캐피털리스트의 렌즈로 본다면 젊은 창업자와 기업인들이 자신을 리드할 수 있는 능력, 관료주의에 대한 반항 같은 지혜를 이 책에서 배울 수 있다"고 말했다.
- 347쪽
</nowiki>
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