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왜 함께 일하는가(책)

왜 함께 일하는가(책)
제목 왜 함께 일하는가
원제 Together is Better
저자 사이먼 사이넥
옮긴이 홍승원
그린이 이선 앨드리지
출판사 살림
출간일 2017년 09월 20일
쪽수 144
ISBN13 9788952237040
ISBN 8952237048
왜 함께 일하는가

목차

1 이 책을 읽은 이유

아침에 가는 영어수업에서 사이먼 사이넥(Simon Sinek)의 Inside Quest 인터뷰 영상을 공부했는데, 내용이 굉장히 인상적이어서 관련 도서를 읽게 되었다. 최근에 읽었던 책 중 가장 만족스러운 책이었다.

2 읽은 시기

2019년 9월 말

3 인상적인 글귀

우리는 대부분 우연에 기대어 흘러가는 대로 살아간다. 그러나 삶에는 목적이 있어야 성취도 있다.

- 10쪽
리더십이란 누군가를 끌고 가는 게 아니다. 리더십이란 자기를 따르는 누군가를 돌보는 것이다.

- 13쪽
리더가 형편없으면 회사를 위해 일하는 느낌이 들지만 리더가 탁월하면 서로를 위해 일하는 느낌이 든다.

- 18쪽
개혁을 시작하려면 무엇에 반대할지 알아야 한다. 지속적인 변화를 만들려면 무엇을 지지할지 알아야 한다.

- 19쪽
천재성은 아이디어를 낳지만 실제 결과는 행동이 낳는다.

- 24쪽
경쟁할 때보다 꿈을 쫓을 때 더 많은 것을 이룰 수 있다.

- 33쪽
'안전'은 길거리나 수영장에서 쓰는 말이다.
인생에서는 위험을 무릅써야 어디로든 나아갈 수 있다.

- 35쪽
모르겠다고 큰 소리로 털어놓자. 그러면 길을 아는 누군가가 나서서 도와줄 가능성이 커진다.

- 41쪽
잘될지 안 될지 알 수 있는 가장 좋은 방법은 일단 해보는 것이다.

- 44쪽
나쁜 리더에게 중요한 것은 '누가 옳은가'다.
좋은 리더에게 중요한 것은 '무엇이 옳은가'다.

- 52쪽
나쁜 팀은 같은 공간에서 일할 뿐이다.
좋은 팀은 힘을 모아 서로 도우며 함께 일한다.

- 57쪽
팀은 같이 일하는 사람들 이상이다.
팀이란 서로를 신뢰하는 사람들이다.

- 70쪽
좋은 리더는 자신이 할 수 있는 일뿐 아니라
우리가 할 수 있는 일에 대해 자신감을 심어준다.

- 72쪽
인생의 가치는 자신을 위해 무엇을 하느냐로 결정되지 않는다.
인생의 가치는 타인을 위해 무엇을 하느냐로 결정된다.

- 83쪽
리더십은 배움이다.
최고의 리더는 자신을 교사가 아니라 학생으로 여긴다.

- 93쪽
꿈은 성취를 낳지 않는다.
꿈을 향해 가는 여정이 성취를 낳는다.

- 95쪽
인생이 아름다운 것은 뭔가를 보거나 뭔가를 해서가 아니다.
인생이 아름다운 것은 우리가 만나는 사람들 때문이다.

- 96쪽
진정한 강함은 약함을 인정하는 용기다.

- 99쪽
실패는 혼자서도 할 수 있다.
그러나 성공에는 언제나 도움이 뒤따른다.

- 100~101쪽
리더의 진정한 가치는
그가 하는 일로 평가할 수 없다.
리더의 진정한 가치는
그가 다르 사람에게
얼마나 영감을 주는지로 평가된다.

- 104쪽
생각은 이해시킬 수 있으나 마음은 얻어야 한다.

- 112쪽
스타는 자기가 정상에 오르고 싶어 한다.
리더는 주변 사람들이 스타가 되기를 바란다.

- 115쪽
13쪽 | 리더십이란 누군가를 끌고 가는 게 아니다.리더십이란 자기를 따르는 누군가를 돌보는 것이다.

이 말에 숨은 뜻은 없다. 개념은 명확하다. 좋은 책이나 테드 강연, 트위터 피드, <하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)> 기사 등 리더십의 본질에 대한 자료가 그렇게나 많은 이 시대에 단지 자기가 승진했다는 이유만으로 리더가 되었다고 생각하는 사람들이 아직도 많은 게 그저 놀라울 뿐이다.

- 122쪽
19쪽 | 개혁을 시작하려면 무엇에 반대할지 알아야 한다. 지속적인 변화를 만들려면 무엇을 지지할지 알아야 한다.

단순히 도망치거나 막연한 변화를 시도하는 것이 아니라 우리가 어디로 가야 하는지 정확하게 아는 것이 중요하다는 점을 강조하고 싶었다. 내가 미국 독립선언을 좋아하는 이유가 바로 이 때문이다. 그 선언은 선언문을 쓴 사람들이 원하는 바를 실천에 옮기기 전에 우선 정확한 방향을 제시했다.

(중략)

뭔가를 지지하는 것은 좀 더 추상적일 때가 많다. 선구자들에게는 명확하게 보일지라도 우리 눈에는 막연하거나, 모호하고, 무조건 불가능해 보일 수도 있다. 그 추상적인 미래를 현재의 일처럼 분명하게 보이도록 만드는 것이 선구자의 역할이다. 그러면 우리가 결집해야 할 이유도 분명해진다.

- 123~124쪽
33쪽 | 경쟁할 때보다 꿈을 좇을 때 더 많은 것을 이룰 수 있다.

내부 정치만 있는 회사와 목적과 대의를 가진 회사는 다르다. 정치만 있는 회사의 사람들은 자기들끼리 싸운다. 목적이 있는 회사의 사람들은 함께 목적을 위해 싸운다.

경쟁사에 집착하는 회사와 자사의 비전에 집착하는 회사 간에도 똑같은 차이가 있다. 경쟁사가 뭘 하는지에 집착하는 회사는 항상 대응만 하거나 다른 회사를 앞지르려고 기를 쓸 뿐이다. 자사의 비전에 집착하는 회사는 늘자기 자신을 앞지르기 위해 노력한다. 참고로 '1위 달성'은 비전이라고 할 수 없다.

- 126쪽
39쪽 | 나를 이끄는 것은 무엇인가

나는 비전을 '갖는 것'이 아니라 '찾는 것'이라고 생각한다. 사회에서는 어째선지 우리가 모두 비전을 '가져야만' 한다고 주장한다. 크고, 대담하고, 세상을 바꿀 만한, 스티브 잡스(Steve Jobs) 같은 비전 말이다. 비현실적일 뿐 아니라 스티브 잡스가 아닌 대부분의 사람들에게는 상당한 스트레스다.

나는 우리가 모두 비전을 찾아야만 한다고 주장하는 게 더 마음 편하다.

(중략)

자기가 직접 비전을 만들어내야 할 필요는 없다. (Role Model 등 자신에게 영감을 주는 사람들이 제시하는 비전을 따라도 된다는 뜻)

그리고 진짜 좋은 건, 그 비전을 실현하는 사람은 선구자들이 아니라 이런 추종자들이라는 점이다. 추종자들에게 비전이 필ㅇ요한 것만큼 선구자들은 추종자들이 피룡하다

그러면 당신에게 영감을 주는 사람은 누구인가?

- 127~128쪽
41쪽 | 모르겠다고 큰 소리로 털어놓자. 그러면 길을 아는 누군가가 나서서 도와줄 가능성이 커진다.

내가 살면서 배운 가장 강력한 교훈은 꼭 모든 걸 알아야 하는 건 아니라는 것이다. 그리고 모르는 게 있을 때 아는 척을 하지 않아도 된다는 것이다.

한창 회계를 보고 있을 때나 사업을 운영하던 시절에는 모든 답을 알고 있어야 한다고 생각했다. 문제는 그게 새빨간 거짓말이라는 것이다. 모든 것을 알고 완벽하게 이해하는 사람은 아무도 없다. 내가 어렵게 얻은 교훈이다.

모르거나 이해하지 못했다는 사실을 밝히고 도움을 요청하고 받아들일 용기를 얻자 나의 직장 생활은 180도 바뀌었다. 알고 보니 나를 돕고자 하는 사람들은 언제나 있었다. 어이없게도 단지 그들은 내가 도움이 필요한지 몰랐을 뿐이다.

- 129쪽
50쪽 | 생각이 막히면 비판을 듣는다. 이때 마음을 열고 비판을 받아들이면 조언을 얻을 수 있다.

누군가가 우리의 조언을 비판으로 받아들인다면 그 이유는 우리의 전달 방법이 잘못되어 상대의 신경을 거슬렸기 때문일 것이다. 확신이 없거나 미감한 주제가 있었을 수도 있고, 아니면 이미 수도 없이 고쳐보려고 시도해왔기 때문에 애초에 방어적으로 반응한 것일 수도 있다. 이런 일이 생길 때는 상대에게 공감하는 훈련을 할 좋은 기회라고 생각하면 된다. 상대가 반응하는 주제를 이해해볼 기회인 것이다. 그런 후에야 비로소 우리가 하는 말이 조언이 될 수 있다.

- 130쪽
76쪽 | 짜릿함은 성취에서 생겨나고, 성취감은 목적지에 도달하기까지 겪어온 여정에서 나온다.

우리가 결정적인 순간이 될 거라고 예상했던 순간이 정말 결정적인 경우는 거의 없다. 그보다는 성취하고 나서 뒤를 돌아볼 때 그 과정에서 한 경험들이야말로 결정적인 순간들이라는 것을 깨닫게 된다. 그 과정에서 얻게 된 교훈들이 가장 중요하다.

- 131쪽
84쪽 | 기회는 자기에게 완벽한 회사를 찾는 것이 아니다. 기회는 서로에게 완벽한 회사를 세워가는 것이다.

서점에 가면 '자기계발' 코너는 있지만 '타인계발'이라는 코너는 없다. 그런데 아이러니하게도 성공과 기쁨은 사실 다른 사람을 도울 때 느낀다.

(중략)

우리가 삶에서 마주하는 문제들을 더 효율적으로 해결하는 방법은 혼자서 이기적으로 내달리는 것이 아니라 같은 문제를 가진 다른 사람들을 돕는 것이다. 이 방법은 단기적이고 이기적인 목표를 좀 더 위대하고 장기적이며 훨씬 고귀한 목표로 바꿔주기까지 한다. 직장 일이 마음에 들지 않을 때 사표를 내는 것만이 유일한 해결책은 아니다. 동료들이 기쁘게 출근할 수 있도록 헌신하는 방법도 있다. 그러면 우리는 동료가 천직을 찾는 일에 기여하게 된다. 이런 행동은 동료들뿐만 아니라 우리가 일에 대해 가지고 있는 생각까지도 바꿔준다. 이런 섬김의 행위를 리더십이라고 한다.

- 133쪽
93쪽 | 리더십은 배움이다. 최고의 리더는 자신을 교사가 아니라 학생으로 여긴다.

새로운 아이디어나 견지를 제시하는데 이런 말을 반복적으로 듣게 될 때가 있다.

"내가 자네보다 이 일을 훨씬 오래 했어. 내 일은 내가 잘 아는 것 같네만. 그땐 도망쳐라! 거기서 벗어나라!"

- 135쪽
99쪽 | 진정한 강함은 약함을 인정하는 용기다

약하다는 것은 자주 울거나 소심하게 행동하는 것이 아니다. 약하다는 것은 뭔가를 모른다거나 실수했다는 사실을 인정하고 도움을 구하는 것이다. 이런 단순한 표현이 우리를 약하게 만드는 이유는 그로 인해 비판과 굴욕을 당하거나 혹은 공격을 받기 때문이다. 그러나 만약 안전하다고 느낄 수 있는 조직 문화에서라면 약함을 표현하는 것이야말로 유대감을 느낄 수 있는 가장 강력한 방법이다. 약함을 인정하면 주변 사람들이 우리를 사랑하고 든든하게 지탱해준다는 것을 느낄 수 있고, 배움과 성장에 몸을 맡길 수 있다. 게다가 다른 사람의 도움을 받을 수 있다. 결국 성공의 가능성이 더 커진다. 중요한 건 누구보다 먼저 자신의 약함을 표현하는 용기를 가지는 것이다. 그리고 이를 통해 주변 사람들에게 영감을 주고 각자가 자신의 약함을 인정할 수 있는 모험을 하게 만드는 것이다. 그러면 그들을 지지해줄 수 있는 팀이 결성되고 조직 전체가 튼튼해진다.

아이러니하게도 거짓말하고 숨고 아닌 척하는 것은 겉으로는 팀을 강하게 보이도록 만들 수 있으나 궁극적으로 분위기 전체를 잠식한다. 조직 내의 모든 팀을 더 강하고 더 유능하게 만드는 것은 사실 약함을 인정하는 용기다.

- 136쪽
107쪽 | 일을 하라고 지시하면 직원을 얻는다. 일을 해내리라고 믿으면 리더를 얻는다.

리더가 되기 위해서는 반드시 어떤 변화를 겪어야 한다. 변화를 빨리 겪는 사람들도 있고 그리게 겪는 사람들도 있다. 안타깝게도 아무 변화도 겪지 않는 사람도 있다.

신입의 유일한 과제는 맡은 업무에 능숙해지는 것이다. 회사는 신입 사원들이 과업을 잘 수행할 수 있도록 소프트웨어 사용법, 영엉, 플레젠테이션 방법 등 다양한 훈련을 시킨다. 그리고 맡은 일을 더 잘하면 결국에는 본인이 하던 일을 하는 사람들을 책임지는 위치에까지 승진시킨다. 다만, 그 책임을 지는 방법까지 가르쳐주는 회사는 거의 없다.

사람을 이끄는 방법을 가르쳐주는 회사를 찾기란 하늘의 별 따기다. 그냥 기계가 어떻게 작동하는지 보여주지도 않은 채 사람을 기계에 앉혀놓고 결과물을 요구하는 꼴이다.

그래서 회사에 리더는 없고 관리자만 많다. 애초에 누군가가 승진을 한 이유는 그 일을 우리보다 정말 잘하기 때문이다. 물론 그들은 우리에게 일을 어떻게 '해야 하는지' 말해줄 것이다. 하지만 우리를 이끄는 것이 아니라 관리할 뿐이다. 이끄는 법을 배운 적이 없기 때문이다.

이것은 리더십의 위치에서 승진할 때 배워야 할 가장 어려운 교훈 중 하나다. 리더는 일이 아니라 일을 하는 사람들을 책임지는 자리다. CEO는 고객을 책임지지 않는다. CEO는 고객을 책임지는 사람들을 책임진다. 이 역할만 제대로 하면 고용인과 고객 모두에게 좋다.

리더는 힘든 일이다. 리더로서의 역할이 힘든 게 아니라 내려놓는 법을 배우는 게 힘들다. 사람들을 훈련시키고, 지도하고, 믿어주고, 신뢰하는 게 어렵다. 리더십은 사람과 사람 사이에 벌어지는 활동이다. 리더십은 보통의 업무와 달리 근무 시간 이후에도 지속된다.

- 137~138쪽


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