홀로 성장하는 시대는 끝났다(책)

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홀로 성장하는 시대는 끝났다(책)
제목 홀로 성장하는 시대는 끝났다
원제 상동
저자 이소영
옮긴이
그린이
출판사 더메이커
출간일 2019.11.5
쪽수 300
ISBN13 9791187809319
ISBN 1187809314
홀로 성장하는 시대는 끝났다, 추락하던 마이크로소프트를 시총 1위로 만들고 평범한 사람도 글로벌 인재로 만드는 힘

목차

1 읽게 된 계기

예전에 짧은 기간 동안 MS 에서 일할 때 알게 된 이소영 부장님(지금은 이사님)이 반가워서 책을 구매하게 되었다. 물론 가장 주요한 이유는 이 책을 통해 무언가를 배울 수 있을 것이라는 기대감이 가장 컸다.

2 기억에 남는 글귀

2.1 프롤로그 - 우리 시대의 새로운 인재는 누구인가

이 책은 '포스트 학벌시대'의 인재의 본질에 관해 이야기하고 있다. 뜬구름 잡는 식의 이야기가 아니라, 내가 국내외에서 직접 만나 인터뷰하거나 조사한 2,000여 명의 소프트웨어 전문가의 생생한 예를 통해서 말이다. (중략)

내가 커뮤니티 리더를 관리하는 일을 하며 직간접적으로 만난 2,000여 명의 소프트웨어 전문가들은 국적도 다양했다. 한국을 거쳐 호주, 뉴질랜드 그리고 아시아 전 지역의 전문가들을 만났으니 20개국이 훌쩍 넘는다. 이들은 주로 소프트웨어 개발을 하거나 IT 엔지니어링 혹은 스마트 오피스 관련 분야에서 일하며 95%가 남성이다. 남성보다 상대적으로 낮은 비율이지만, 당당하게 활동하는 여성도 많이 만났다.

그런데 나는 그들의 학력이나 학벌은 전혀 모른다. 왜냐하면 그들이 수년간 꾸준히 해 온 커뮤니티 활동과 그 활동을 통해 알 수 있는 그들의 전문 능력과 영향력만 철저히 검증하기 때문이다. 그러니까 어느 학교를 졸업했는지보다, 어떤 공부를 어떻게 해왔는지, 그것도 공동체에 어떤 영향력을 미치며 해왔는지를 눈여겨 본다.

실력과 인성을 중요시하는 소프트웨어 업계에서는 나이, 인종, 학력, 성별의 구분 없이 자신의 노력과 실력만으로 승부를 겨루는 문화가 있다. 물론 저절로 만들어진 것은 아니다. 그러한 문화를 지향하는 전 세계의 소프트웨어 전문가들이 커뮤니티를 만들어 오픈소스를 만들고 거대한 기업에 저항하고 협력하며 만들어진 문화이다.

그래서 세계 최고 IT 기업과 빠르게 성장하는 스타트업에서는 그런 문화를 만들고 사람들에게 선한 (기술의) 영향력을 끼치는 커뮤니티 리더를 자신의 편으로 만들기 위해 큰 노력을 기울이고 있다. 

커뮤니티 리더십은 급변하는 미래를 살아야 할 우리가 모두 배우고 익혀야 할 능력임을 확인하고 강조할 것이다.

2.2 고학력 엘리트를 기업이 반기지 않는 이유

...문제는 이렇게 혼자 열심히 공부한 명문대생을 기업에서 썩 반기지 않는다는 데 있다. 그 이유의 한 자락을 한때 큰 화제가 되었던 <서울대 A+의 조건> 이라는 EBS 다큐멘터리를 보면 어렵지 않게 짐작할 수 있다.

서울대학교 교수학습개발센터 이혜정 소장이 '우리나라 최고 엘리트의 공부법을 조사하여 다른 학생들에게 참고가 되게 하겠다'는 목적으로 조사를 시작했는데, 결과는 당혹스러운 것이었다. 이혜정 소장의 예상에서 한참 벗어난, 서울대에서 A+를 받는 학생의 비법은 "수업 시간에 교수의 말을 모두 녹음하고 노트북에 기록하여 무조건 외우는 것"으로 밝혀졌기 때문이다. 초﹒중﹒고, 그리고 대학에서까지도 정답이 있는 시험ㅇ르 위한 공부를 하도록 길들여져 있었던 것이었다.

2.3 시대는 변했는데 공부 방법은 그대로

산업화 초기에는 이렇게 성실하게 훈련된 인력이 많이 필요했다. 이 시대에는 엘리트 그룹이 해외 사례를 잘 벤치마크하여 정확한 미션과 그에 따른 매뉴얼만 제공하면 별문제가 없던 시대였다. 따라서 매뉴얼을 완벽히 이해하고 주어진 미션을 빠르고 정확하게 수행할 수 있는 능력만 있으면 평생직장이 보장되었다.

하지만 지금은 리더의 판단에 전적으로 의존하여 따라하기에는 세상이 너무 빨리 변하고 있다. 변화 속도는 더 빨라질 것이다. 이제는 각자 생각하고, 역할 조직별로 스스로 목표를 정하고 책임져야 한다. 이런 변화를 잘 알고 빠르게 대처하는 기업들이 늘어나니 명문대 출신이라는 타이틀이 힘을 쓰지 못하는 것은 당연하다. 명문대 학생뿐만이 아니다. 정답만 맞히는 공부만 열심히 한 학생들은 연문도 모른 채 공부의 배신을 맛보게 된다.

2.4 마이크로소프트에서 만난 수많은 지잡대, 고졸, 문송한 직원들

나는 장장 7년간을 나락으로 떨어지는 온라인 서비스 부서에서 고군분투했다. 매년 떨어지는 서비스의 담당자로 눈칫밥 7년을 먹는 것이 보통 일은 아니었다. 그뿐만이 아니다. 지금도 자주 있는 일이지만, 당시에는 MSN 메신저로 친구를 사칭하여 해커에게 500만 원을 보냈다며 담당자 나오라고 고래고래 소리 지르는 아저씨, 엉엉 우는 아주머니를 상대해야 했다. 둘째를 임신했을 때는 이 문제로 경찰서에도 출두하고 검찰에도 불려가곤 했다. 마이크로소프트에서 뭔가 근사한 일을 할 거라 생각하며 입사를 꿈꾸는 많은 취준생(취업준비생)이 들으면 분명 실망할 이야기다. 하지만 현실 세계는 정답이 없다. 정말 예상 못한 대로 흘러가는 게 현실 세계이고, 직업의 세계라고 보면 된다.

마이크로소프트에서는 매년 필요 없는 포지션을 '블루 프린트'라는 이름으로 발표한다. 그 포지션의 직원이 일을 얼마나 열심히 했는지, 성과를 얼마나 냈는지는 중요하지 않다. 그냥 그 조직이, 그 포지션이 필요 없다고 회사에서 결정을 내리면 없어진다. 그럼 없어진 조직에 있던 직원들, 블루 프린트에 적힌 직원들은 어떻게 해야 할까? 알아서 자리를 찾아가야 한다. 회사에서 일정 기간 부서 간 이동을 알아봐 주긴 하지만 결국 자신의 네트워크로, 능력으로 카멜레온 같이 변신하여 새 자리를 찾아야 한다.

자, 이런 정글 같은 현실에서 반평생을 정답만을 찾아 열심히 홀로 공부한 사람들은 어떻게 될까? 가장 정답이 아닐 것 같은데 채점자가 그게 답이라고 강요하는 상황처럼, 당황스럽고 혼란스러울 수밖에 없을 겅시다. 나 또한 이처럼 변화무쌍하고 무자비한 현실에 처음부터 적응한 것은 아니다.

2.5 결국 살아남는 사람들의 공통점

결국 살아남는 사람들은 큰 흐름을 읽으려 노력하고 유연하게 자신을 변화시키며 대처하는 사람들이라고 볼 수 있다. 그리고 이런 사람들은 끊임없이 자신의 공동체의 성장을 위한 공부를 멈추지 않는다는 공통점이 있다. 하지만 답이 정해져 있는 공부를 홀로 하지 않는다. 현실에서 현장에 있는 사람들과 함께한다. 그것도 내가 먼저 열심히 배워서 남 주기 위한 공부를 봉사하는 마음으로 오랫동안 지속한다.

마이크로소프트는 이런 사람들을 '커뮤니티 리더'라고 부르며 최선을 다해 우리 편으로 만들기 위해 노력한다. 나는 한 발짝 더 나아가 이런 공부를 '커뮤니티 공부'라 부르고, 불안한 현재와 미래를 준비하는 모든 사람을 위한 대안으로 제시하고자 한다. 수많은 성공사례와 구체적인 실천 방안과 함께 말이다.

2.6 커뮤니티 리더, 그들은 누구인가

직업상 나는 어쩔 수 없이 수많은 사람들을 만날 수밖에 없다. 그것도 한국뿐 아니라 전 세계에서 일하고 있는 다양한 IT 전문 인력을 말이다. 많은 사람을 만나는 일을 하다 보니 나는 자연스럽게 이들을 크게 세 부류로 나눌 수 있다는 것을 알게 되었다.

한 부류는 어떤 특정 기술이나 자격증을 위해 열심히 공부하여 목표를 이룰 때까지 최선을 다하는 이들이다. 이들은 관련 분야 사람들도 부지런히 찾아다닌다. 하지만, 소기의 목표를 이루고 나면 딱 거기에서 멈춘다. 더는 새로운 분야에 관한 공부 욕구도 네트워킹에 대한 욕구도 생기지 않는다. 오로지 현실의 문제, 당장의 성과에 집중하며 하루하루를 보낸다. 바로 목표지향형의 사람들이다.

두 번째 부류는 타고난 학습자로, 늘 공부하는 삶을 산다. 새로운 지식에 대한 욕구도 충만하여 늘 신간 서적을 살펴보고 시대의 흐름에 뒤쳐지지 않기 위해 매일매일 열심을 다한다. IT 잡지나 기사를 챙겨보고 학원에 등록하기도 하며, 중요한 콘퍼런스는 어떻게든 참석하려 한다. 업계 동향을 살피기 위해 회사가 끝난 후엔 업계 사람들과 저녁식사 자리, 술자리도 꼭 챙긴다. 이들은 자아개발 유형이라고 할 수 있겠다.

그런데 내가 눈여겨보며 집중하는 사람은 세 번째 부류의 사람들이다. 이 사람들도 앞의 두 부류와 마찬가지로 열심히 공부한다. 하지만, 거기서 끝이 아니다. 자신이 공부한 것을 어떤 형태로든 다른 사람에게 알려주려고 한 발짝 더 나아간다. 자신이 공부한 내용을 블로그로 친절하게 설명한다든지, 유튜브에 영상을 올린다든지, 더 나아가 같은 내용을 공부하는 사람들을 모아 커뮤니티를 만들어 온라인이나 오프라인에서 강의를 하기도 한다. 또한 유익한 정보는 트위터나 페이스북 같은 SNS를 통해 최대한 많은 사람에게 전달하기 위해 바지런을 떤다. 그 정보를 본 사람들이 고마워하거나 질문하면 이들은 더 기운을 낸다. 그렇게 뿌듯할 수가 없단다. '오늘은 무엇을 공유할까?', '어떤 게 더 도움이 되는 정보일까?'라는 생각으로 늘 열정적이다. 이들은 오랫동안 쌓은 노하우를 엮어 책을 쓰거나, 관련 도서를 번역하기도 한다.

바로 이런 세 번째 부류의 사람들을 우리는 커뮤니티 리더라 부르고 나와 마이크로소프트는 그 사람들을 우리 편으로 만들기 위해 조심스럽게 그러나 쉼 없이 노력하고 있다. 최근엔 마이크로소프트뿐 아니라, 아마존, 구글, 페이스북과 같은 글로벌 IT 리더 회사들이 하나같이 커뮤니티를 전문적으로 관리한느 팀을 전 세계에 두고 있고, 이러한 리더들에게 아낌없이 투자하고 있다.

커뮤니티 리더는 이렇게 여러 가지 방식으로 자발적으로 모인 사람들의 집단을 이끄는 사람이다. 커뮤니티가 자발적으로 모인 집단이기 때문에 리더 또한 자연스럽게 선출되는 경향이 있다. 즉 더 많이 봉사하고 다른 사람보다 더 많이 공부하여 더 다양한 지식을 나누는 사람이 자연스럽게 리더가 된다. 여기에서 말하는 커뮤니티 리더십은 내가 알고 있는 지식을 최대한 널리 알려 사람들이 자발적으로 내 의견이나 정보에 귀 기울이게 만드는 능력이다.

2.7 INTERVIEW 1, 750명 중 700등, 지금은 MS 최고 발표자 김영욱 부장

"내가 공부하는 것도 중요하지만 내가 아는 걸 다른 사람에게 알리는 것도 무척 중요한 것 같아요. 제가 커뮤니티 활동을 몇년간 하면서 축적해 놓은 지식 정보들 덕분에 WPF 관련 분야 전문가를 온라인에서 찾으면 '김영욱'이란 이름이 자연스럽게 나오는 것처럼 말이에요."

(중략)

여러 레벨의 사람이 모여 함께 공부하면, 실제 본인의 실력보다 훨씬 빨리 늡니다. 내가 잘 모르는 것을 다른 사람에게 가르쳐 주다 보면 내 지식이 더 확고해집니다. 그리고 내가 잘 모르는 것을 다른 사람은 알고 있을 수도 있습니다. 확실히 커뮤니티 공부는 레버리지 효과가 있는 것 같습니다.

(중략)

혹시 소셜미디어에 음식 사진이나 여행 사진, 혹은 그와 관련된 정보만 올리고 있지 않은가? 웹이나 소셜미디어에서 자신을 찾으면 어떤 정보가 나오면 좋을지, 장기적인 계획을 갖고 오늘부터라도 노력해 보면 어떨까? 순수하게 관심이 가는 분야, 다른 사람들에게는 다소 생소할 수 있지만 내가 깊이 파고들어 알게 된 지식을 조금씩 나누는 습관을 기른다면 김영욱 부장의 인생역전도 남의 이야기가 아닐 수 있다.

2.8 마이크로소프트 시총 1위 탈환의 비밀

스티브 발머가 이끄는 마이크로소프트는 이미 똑똑하고 성공을 입증한 사람들이 누가 더 똑똑하며, 눈에 보이는 성과를 많이 내는지를 경쟁하는 문화가 있었다. 또한, 부서 이기주의가 극에 달해 각 사업 주체별로 완전히 다른 회사처럼 운영되었다. 윈도우 사업 부서는 윈도우 회사, 오피스 사업부서는 오피스 회사처럼 말이다.

2.8.1 스티바 발머 vs. 사티아 나델라

무엇이 쇠락을 거듭하던 마이크로소프트를 이런 극적인 변화로 이끌었을까? CEO 한 명 교체했을 뿐인데, 어떻게 늙은 IT 공룡 기업 마이크로소프트가 하루아침에 날쌔고 잘나가는 최첨단 IT 기업들을 모두 제치고 세계 1위 기업으로 재도약할 수 있었을까?

이유야 한둘이 아니겠지만, 나는 끊임없이 추락하던 스티브 발머 회장 시절 10년과 새롭게 도약하는 사티아 나델라 회장 시절 5년을 모두 겪어 봤기에 이 두 사람이 이끄는 마이크로소프트의 분위기가 매우 달랐다는 것만큼은 확실히 말할 수 있다.

스티브 발머가 이끄는 마이크로소프트는 이미 똑똑하고 성공을 입증한 사람들이 누가 더 똑똒하며, 눈에 보이는 성과를 많이 내는지를 경쟁하는 문화가 있었다. 또한, 부서 이기주의가 극에 달해 각 사업 주체별로 완전히 다른 회사처럼 운영되었다. 윈도우 사업부서는 윈도우 회사, 오피스 사업부서는 오피스 회사처럼 말이다.

워낙 내부 경쟁이 심하고, 우리가 최고라는 엘리트 의식에 젖어있어서 세상이 어떻게 변하고 있는지에는 도통 관심이 없었다. 그러다 보니 변화에 둔감해지는 것은 당연했다. 스마트폰 시대가 와서 애플 세상이 되었어도 마이크로소프트 직원들은 자신이 사용하지 않으면, 그래서 자기 눈에 띄지만 않으면 애써 그 변화를 모른척했다. 스티브 발머 회장이 아이폰을 사용하는 직원이 눈에 띄자 그 직원의 아이폰을 빼앗아 던져 버렸다는 일화는 유명하다.

그뿐만이 아니었다. 마이크로소프트의 소프트웨어를 사용하지 않으면 철저히 외면하고 비난했다. 스티브 발머 회장은 마이크로소프트 개발자 생태계에 반기를 들며 오픈소스 프로그램을 '암(cancer)'에 비유하며 비난하기도 했다. 한마디로 '나 말고는 다 틀렸다'는 오만함이 팽배해 있었다. 마이크로소프트의 모든 지표가 하향곡선을 그리고 있는데도 시장(market)이 틀렸다고 큰소리를 치고 있었으니, 그 오만함이 어느 정도였는지 잘 알 수 있다.

2.8.2 성장 마인드셋을 장착한 마이크로소프트

사티아 회장은 취임하자마자 이러한 폐쇄적인 문화를 바꾸는 데 온 힘을 다했다. 그러자 절대 변하지 않을 것 같던 회사의 많은 부분이 변하기 시작했다. 내 경험과 사티아 회장이 쓴 <히트 리프레시(Hit Refresh)>를 토대로 그 원인을 분석하면 다음과 같다.

첫째, 늘 공부하는 문화에 대한 강조이다. 사티아 회장이 취임 후 가장 달라진 부분을 말하라면 나는 주저 없이 평생학습을 강조하는 문화의 정착이라고 말하겠다. 사티아 회장은 취임하여 지금까지 성과나 매출 목표를 직원에게 요구한 적이 없다. 대신, 모든 직원에게 끊임없이 성장 마인드셋(growth mindset)을 강조했다. 성장 마인드셋이란 '사람의 지적 능력을 고정된 것이 아니라 지속적으로 향상될 수 있다고 믿는 마음가짐'이다.

스탠퍼드대학 심리학과 캐롤 드웩(Carol Dweck) 교수가 주창한 성장 마인드셋은 이제 마이크로소프트 직원이라면 자다가도 읊을 수 있는 중요한 삶의 지표가 되었다.

성장 마인드셋의 반대는 고정 마인드셋(fixed mindset)이다. 이는 '사람의 능력이나 지적 능력은 타고나는 것, 혹은 변화하기 어렵다고 믿는 마음가짐'을 말한다. 우리가 흔히 아이들을 칭찬할 때 '넌 참 머리가 좋구나', '넌 참 똑똑하구나'와 같이 자신의 노력이 아니라 타고난 무언가를 칭찬하는 경우가 많은데, 바로 이런 것이 고정 마인드셋이다.

고정 마인드셋은 우리 사회에서 흔히 발견할 수 있다. 우리는 보통 좋은 대학을 나온 사람은 똑똑하리라 생각한다. 그래서 학벌로 모든 것을 평가하려 한다. 이런 문화 때문에 아이들은 대입시험을 치를 때까지는 온 힘을 다해 공부하지만, 이후엔 더는 공부하지 않으려고 한다. 이미 자신이 똑똑하다는 걸 증명했기 때문이다. 결혼 전에는 열심히 공부하던 엘리트 여성이 결혼하여 아이를 낳으면 더는 공부하지 않는 것도 고정 마인드셋과 관련 있다.

반면에 성장 마인드셋을 가진 사람은 자신의 능력은 더 성장할 수 있다는 믿음이 있기 때문에 늘 공부하며, 새로운 기술이나 개념을 배우기 위해 노력한다. 사티아 회장 체제의 마이크로소프트에서는 이런 성장 마인드셋을 실천하지 않으면 살아남을 수 없게 되었다.

2.8.3 그때는 인재고, 지금은 인재가 아니다

과거에는 법무팀 내 변호사들이 법과 계약서만 들여다보는 등 한정된 역할을 수행했다면, 지금은 많이 달라졌어요. 클라우드, 빅데이터, 사물인터넷과 인공지능 등이 급격하게 세상을 바꾸기 시작하면서 기술과 법, 정책과 윤리, 사회적으로 중요한 가치들과 공동체의 문화까지 함께 사고하지 않고서는 접근하기 어려운, 새로운 문제들이 대두되고 있습니다. 새로운 환경이라 그 누구도 이러한 문제들에 대한 해법을 모두 알고 있지는 못해요. 그래서 그 어느 때보다도 공공과 민관희 협력, 사회각층의 활발한 참여와 논의가 중요한 때입니다. 그래서 브래드 스미스는 법무팀 직원들에게 커뮤니티 리더십을 주문했어요. 그 일환으로 B2B 쪽을 담당하는 직원들의 경우에는 제조업, 헬스케어, 교육, 자동차, 리테일 등 인더스트리별로 커뮤니티를 만들어서 고객을 비롯한 이해관계자들의 필요를 두루 파악하고, 우리가 가진 정보와 지식을 이들과 적극적으로 공유함으로써, 결과적으로 정보기술을 적극 활용하여 그 편익은 두루 취하면서도 위험요소들에 대해서는 효과적으로 대처할 수 있는 환경을 조성하는 데 노력하고 있습니다. 조직 내에서 전통적인 법무의 영역과 대외협력 업무의 영역 간에도 이젠 벽이 거의 없습니다. 조직 명칭도 'Corporate, External & Legal Affairs'로 바뀌었는걸요.

2.8.4 구글의 AI vs. 마이크로소프트의 AI

(중략) 하지만 이후 사티아 회장이 주도하는 AI 기술의 방향을 알아가며 내 생각에도 조금씩 변화가 생기기 시작했다. 우선 마이크로소프트의 AI 기술을 설명하는 자료에는 대부분 장애인이 등장한다. 그냥 자료에만 등장하는 것이 아니라 실제 기술 개발에 그들은 엔지니어로 참여하기도 한다.

마이크로소프트의 엔지니어인 사킵 사이크(Saqib Shaikh)는 아주 어린 시절에 시력을 완전히 잃어버렸다. 그는 마이크로소프트에 입사한 후, 동료와 함께 시각 인지 기술과 머신 러닝 기술 등 다양한 첨단 기술을 활용하여 마치 선글라스처럼 착용하는 소프트웨어를 개발했다. 그가 개발한 AI 기술로 식당의 메뉴도 읽을 수 있게 되고, 거리의 위험한 상황도 알 수 있게 된 것이다.

존 마코프의 <축복의 기계 Machines of Loving Grace>라는 책에 이런 말이 있다.

"똑똑한 기계로 가득한 세상을 어떻게 통제할 것인가? 이렇게 어려운 질문에 가장 정확한 답을 찾으려면 실제로 이 시스템을 구축하는 사람들이 어떤 가치를 품고 있는지를 이해하면 된다."

2.8.5 커뮤니티 리더가 돼라, 포용력과 다양성

두 번째는 인재를 보는 관점의 변화, 즉 공감 능력을 갖춘 리더를 중용한 것이다. 사티아 나델라 회장 자신이 이민자 신분으로 미국에서 살아와서인지, 아니면 장애를 가지고 태어난 자녀를 키워서인지 그의 공감 능력은 타의 추종을 불허한다...(중략)

사티아 나델라가 생각하는 마이크로소프트에 필요한 인재는 자신이 가장 뛰어나다고 믿는 사람이 아니다. 쉼 없이 배우고 성장하는 것은 물론, 한 발짝 나아가 구성원의 다양성을 인정하고 포용하는 사람이다. 그러한 공감 능력을 갖추고 구성원이 다 같이 성장하도록 이끄는 사람이 인재인 것이다.

2.8.6 인간에 대한 이해와 연민

AI 기술에 대한 마이크로소프트의 접근법 

첫째, 우리는 AI 기술로 인간의 가능성과 경험을 확대할 것이다. 인간의 재능을 어떤 식으로 인공지능과 결합해 사회를 발전시킬 것인가에 초점을 맞춰야 한다.
둘째, 우리는 인공지능 기술 자체에 신뢰를 쌓아야 한다. 인공지능 장치는 새로운 위협을 감지하고 적절한 보호책을 마련하기 위한 용도로 설계해야 한다.
셋째, 우리가 개발하는 모든 기술은 모든 사람을 포용하고 존중하면서 문화, 인종, 국적, 경제적 지위, 나이, 성별, 육체적, 정신적 능력 등의 모든 장벽을 초월해 인간을 도와야 한다.

CEO 한 명 바뀌었을 뿐인데 마이크로소프트와 같은 거대 기업이 변했다. 그 CEO는 단지 뛰어난 성과만을 강조하는 리더가 아니었다. 늘 공부하는 문화를 기업 곳곳에 심는 리더였다. 공감하는 리더십이 있는 사람을 요직에 배치하고, 직원 한 명, 한 명이 포용력과 다양성을 생활화하도록 열과 성을 다하는 리더였다. 그리고 외부 커뮤니티의 피드백을 적극적으로 받아들여 프로세스를 혁신하고 제품을 실시간으로 업데이트하도록 하는 리더였다.

2.9 왜 세계 최고의 기업들은 커뮤니티 리더를 주목하는가

2.9.1 많은 사람과 혜택을 나누고 싶어 하는 커뮤니티 리더

커뮤니티 리더는 당장의 눈앞의 이익이나 자신의 목표만을 위해 혼자 공부하는 사람이 아니다. 커뮤니티 리더는 커뮤니티가 다 같이 성장할 수 있는 방향으로 함께 공부하고 지식을 나누는 사람이다. 그런데 이런 커뮤니티 리더를 기업이 원하는 이유가 무엇일까? 당장 돈을 벌어다 주는 것도 아니고, 기업의 나팔수 역할을 하는 것도 아닌데 말이다.

(중략)

IT는 Information Technology의 약자이다. 즉, IT 기업은 지식과 정보를 다루는 기술을 가진 기업이다. 마이크로소프트만 봐도 컴퓨터를 직접 생산해서 성장한 것이 아니라, 컴퓨터가 작동될 수 있도록 돕는 소프트웨어인 윈도우로 성장했다. 또 기업이 생산, 판매할 때 필요한 정보를 쉽게 가공할 수 있도록 만든 소프트웨어인 오피스로 발전해 왔다. 구글도 자신이 원하는 정보를 찾기 쉽도록 뛰어난 검색 엔진을 제공하여 발전해 왔다.

이처럼 IT 기업은 무형의 정보를 다루는 기술에 근간하여 다른 산업 영역과 결합할 때 비즈니스 기회가 생긴다. 결국, 더 많은 정보를 적재적소에 응용하고 비즈니스 프로세스를 개선할 수 있어야만 IT 기업은 매출을 올릴 수 있다. 따라서 제품 설계 단계에서부터 외부 정보를 유기적으로 흡수하고 분석해야 한다. 또한, 실수요자로부터 수없이 많은 피드백을 받아야 하고, 실시간으로 수정할 수 있어야 한다. 그런 과정을 거쳐서 만든 소프트웨어라야만 출시 이후에 소비자에게 환영받을 수 있다.

그렇다면 기업의 소프트웨어 개발 과정에서 유의미한 피드백을 줄 수 있는 사람은 누구일까? 당연히 기술에 대한 이해도가 평균보다 높은 사람이어야 한다. 하지만 기술 이해도가 높다고 해서 이런 피드백을 자발적으로 제공하지는 않는다. 자기의 지식과 정보를 공유하여 더 나은 제품을 만드는 데 기여하고 싶은 사람만이 피드백을 한다. 이들이 피드백을 하는 이유는 더 많은 사람과 기술 발전의 혜택을 나누고 싶어 하기 때문이다. 이런 마음으로 움직이는 사람이 바로 커뮤니티 리더이다. 세계 곳곳의 커뮤니티 리더가 제공하는 각종 피드백은 IT 기업이 더 나은 제품을 출시하는 데 중요한 역할을 한다. 이것이 세계 유수의 IT 기업이 커뮤니티 리더를 모시기 위해 혈안인 첫 번째 이유이다.

2.9.2 커뮤니티 리더의 영향력

두 번째 이유는 이런 커뮤니티 리더가 다른 IT 기술자에게 미치는 영향력이다. 커뮤니티 리더는 적게는 수십 명, 많게는 수백만의 사람을 유무형의 형태로 이끌고 있다. 어떤 이는 블로그의 글로, 어떤 이는 트위터나 페이스북과 같은 소셜미디어로 수많은 사람에게 영향력을 미친다. 또한, 커뮤니티를 만들거나 스터디 그룹을 만들어 사람들을 이끌기도 하고, 책이나 강연으로 사람들에게 영향력을 미치기도 한다.

제품 제작 단계에서도 커뮤니티 리더의 의견이나 피드백이 매우 중요하지만, 제품을 만든 이후도 마찬가지다. 소프트웨어는 무형의 제품이기 때문에 소비재와 같이 전통적인 마케팅을 할 수 없다. 또한, 소프트웨어는 구매하는 사람의 기술 이해력이 매우 중요하다. 따라서 커뮤니티 리더가 긍정적인 여론을 형성하거나 구매자의 이해를 돕는 등, 제품 출시 초기 단계에서 홍보에 도움을 준다면 향후 판매에 큰 도움이 된다. 바로 이것이 커뮤니티 리더를 육성하고 지원하는 두 번째 이유이다.

2.9.3 IT 기업의 인적 자원인 커뮤니티 리더

세 번째 이유는 IT 기업의 가장 중요한 자산인 인적 자원 보호를 위해서다. 지식정보 산업은 근본적으로 인적 자원 확보가 가장 중요하다. 유형의 제품을 만드는 것이 아니기 때문에 천연자원이 필요하지도, 공장을 지을 부지도 필요하지도 않다. 다만, 기술 숙련도가 높고, 정보 가공 능력이 뛰어나며, 다른 기술자와 협력하여 시장이 원하는 완성도 높은 소프트웨어를 만들 수 있는 인적 자원이 필요할 뿐이다. 이런 이유로 세계 최고 IT 기업은 인재를 확보하기 위해 말 그대로 총성 없는 전쟁을 하고 있다.

세계 최고 IT 기업은 인재를 확보할 때, 전통적인 방식만을 사용하지 않는다. 각종 콘퍼런스에서 발표할 기회를 주어 인재를 발굴하기도 하고, 각종 해커톤을 기획하여 인재를 채용하기도 한다. 외국 기업뿐만이 아니다. 내가 아는 국내 IT 기업은 스타트업에 있는 인재를 영입하기 위해 그 기업을 통째로 인수하기도 했다.

이렇듯 많은 IT 기업이 인재 확보를 위해 사활을 걸고 매우 다양한 방식을 활용하고 있다. 그중 커뮤니티 리더를 육성하고 지원하여 향후 직원으로 영입하는 방식은 이제는 고전적인 방법이 되었을 정도로 흔하다.

2.9.4 커뮤니티 리더를 발굴하고 그들과 협력하는 기업들

결론적으로 세계 최고 IT 기업들은 커뮤니티 리더를 통해 시장의 목소리를 반영하므로 제품의 오류나 실패 확률을 낮출 수 있다. 특히, 더 좋은 기술을 만들기 위해서는 수준 높은 피드백이 필요한데, 커뮤니티 리더의 열정 어린 조언이 큰 역할을 한다. 그리고 제품을 출시한 이후에도 커뮤니티 리더를 통해 효과적인 홍보를 할 수 있다. 커뮤니티 리더가 시장에 미치는 영향력이 크기 때문이다. 또한 커뮤니티 리더십으로 기술력과 네트워킹 능력을 입증한 인재들은 IT 기업의 중요한 인적 자산이 될 확률이 높다. 그렇기 때문에 IT 기업들이 앞다투어 그들을 키우고 직원으로 영입하려고 하는 것이다.

2.10 아마존의 인재 기준, 14 Pinciple

아마존은 전 세계에서 가장 잘나가는 기업답게 전 직원의 리더화를 목표로 하고 있었다. (https://www.amazon.jobs/en/principles) 

1. Customer Obsession

Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.

2. Ownership

Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job."

3. Invent and Simplify

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here." As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.

4. Are Right, A Lot

Leaders are right a lot. They have strong judgment and good instincts. They seek diverse perspectives and work to disconfirm their beliefs.

5. Learn and Be Curious

Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them.

6. Hire and Develop the Best

Leaders raise the performance bar with every hire and promotion. They recognize exceptional talent, and willingly move them throughout the organization. Leaders develop leaders and take seriously their role in coaching others. We work on behalf of our people to invent mechanisms for development like Career Choice.

7. Insist on the Highest Standards

Leaders have relentlessly high standards — many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high quality products, services, and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed.

8. Think Big

Thinking small is a self-fulfilling prophecy. Leaders create and communicate a bold direction that inspires results. They think differently and look around corners for ways to serve customers.

9. Bias for Action

Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking. 

10. Frugality

Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency, and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed expense.

11. Earn Trust

Leaders listen attentively, speak candidly, and treat others respectfully. They are vocally self-critical, even when doing so is awkward or embarrassing. Leaders do not believe their or their team’s body odor smells of perfume. They benchmark themselves and their teams against the best.

12. Dive Deep

Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them.

13. Have Backbone; Disagree and Commit

Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. Once a decision is determined, they commit wholly.

14. Deliver Results

Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion. Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.

2.11 인터뷰를 통한 철저한 검증

채용의 핵심 과정은 인터뷰이다. 내가 외국에서 일할 직원을 뽑을 때를 떠올려 보면, 그들이 이력서에 적은 대학이나 학과는 기억이 나지도 않는다. 어차피 각 나라의 대표 대학을 빼고는 어떤 대학이 좋은 대학인지 알기 어렵기 때문이다.

인터뷰를 통해 철저하게 검증하는 부분은 그 사람의 과거 행적과 인터뷰 과정에서 보이는 태도이다. 직무와 관련된 실제 경험을 구체적이고 세세하게 검증한다. 마이크로소프트도 아마존과 비슷한 채용 기준을 가지고 있다. 이 사람이 늘 배우는 자세를 가졌는지, 자신이 맡은 직무를 완벽히 이해하고 숙지하고 있는지, 회사가 지향하는 최고 수준의 인격과 실력을 갖추고 있는지 등을 기준으로 인터뷰 대상자를 판단한다.

채용 과정을 구체적으로 알고 나면 실제 경험이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 실제 경험을 해보지 않고는 아무리 다양한 지식을 머리에 넣고 있어도 첫 번째 인터뷰도 통과하기 어렵다. 물론, 그 경험이 꼭 큰 회사에서 쌓은 경험일 필요는 없다.

(중략)

리더가 되어 무언가를 해본 경험 없이 리더십을 기를 수는 없다. 리더가 되어 작더라도 성공을 해보면 그다음 성공의 물꼬를 트기 쉽다. 아마존의 사례에서 보듯, 리더십은 더 큰 꿈을 꾸는 이에게 꼭 필요한 덕목이다. 지금 자신이 어디에 있는지는 중요하지 않다. 세계 최고 인재가 될 수 없다고 지레 단정 짓지 말라는 말이다. 세계 최고 기업 아마존의 인재 기준을 면밀히 살펴보며 공부하는 태도, 일하는 자세를 업그레이드하면 된다. 리더십을 기를 수 없는 직무나 환경에 있다고, 혹은 취업조차 못 했다고 실망할 필요도 없다. 회사가 아니어도 커뮤니티에서 이런 리더십을 충분히 연마할 수 있다. 내가 만난 수없이 많은 커뮤니티 리더가 산 증인이며 나 또한 그 중인 중 한 명이다.

2.12 샤오미 팬 커뮤니티, 미펀

세계 최고 IT 기업들이 왜 커뮤니티 리더를 주목하고 중요하게 생각하는지는 앞서 상세히 살펴보았다. 마이크로소프트가 MSP(Microsoft Student Program)와 MVP(Microsoft Most Valuable Professional)를 운영하듯이 구글은 GDG(Google Developer Group), 페이스북은 Developer Circle 그리고 애플은 WWDC(World Wide Developer Conference) 장학 제도를 운영하고 있다.

(중략)

백과사전뿐만 아니다. 리눅스, 우분투, 자바, 파이썬, 모질라, 오픈스택 등 수없이 많은 오픈소스 기술이 커뮤니티의 자발적인 노력으로 승승장구했다. 이제는 마이크로소프트와 구글도 자사 제품의 소스코드를 전 세계 개발자 커뮤니티와 공유하며 함께 성장하고 있다.

구글의 경우, 자사의 딥러닝과 머신러닝 기술인 텐서플로(TensorFlow) 소프트웨어를 학생, 개발자 등 원하는 사람은 누구나 사용할 수 있도록 공개하고 있다. 한국에서도 자발적으로 텐서플로 코리아 커뮤니티가 만들어져 현재 약 45,000여 명의 회원이 활발히 활동하고 있다. 이들을 중심으로 4차 산업혁명의 핵심인 인공지능 기술이 한국에서도 빠르게 발전하고 있다.

이처럼 피드백을 주고받으며 함께 성장하는 기술 생태계를 만드는 힘은 커뮤니티에서 나온다. 그리고 바로 그런 힘 덕분에 IT 업계가 더욱 승승장구하며 현재와 미래를 빠르게 혁신하고 있다. 소수의 엘리트가 기술을 독점했다면 이 정도의 혁신은 불가능했을지 모른다. 전 세계 시가 총액 10개 업체 중 7개 업체가 IT 기업인 이유가 바로 여기에 있다.

2.13 일자리가 사라진 세상

우리나라는 OECD 국가 중 제조업이 차지하는 비중이 가장 높은 나라이다. 그런데 4차 산업혁명으로 가장 많은 일자리가 줄어들 것으로 예상되는 업조잉 바로 제조업이다. 실제 제조업 10곳 중 6곳이 4차 산업혁명으로 일자리가 감소할 것으로 예상하고 있다(2018년 한은 지역경제보고서).

(중략)

지난 10년간 한국의 2,000대 주요 기업의 매출액은 815조 원에서 1,711조 원으로 200% 이상 증가했다. 그런데 자동화 시스템 도입 덕분에 매출이 200% 넘게 증가하는 동안 고용은 156만 명에서 161만 명으로 고작 2.8% 증가하는 데 그쳤다고 한다. 기업들이 매출 증가에 따라 필요해진 노동력을 인간이 아닌 로봇과 자동화 시스템으로 보충한 것이다. 그 결과 한국은 2017년 로봇 밀도는 노동자 1만 명당 701대로, 2년 전인 2015년 531대보다 34%나 증가했다. 이는 322대인 독일이나 308대인 일본에 비해 압도적으로 높은 수치이다. 똑똑한 기계가 생산의 주체가 되는 4차 산업혁명 시대에 이 비율이 얼마나 더 높아질지 쉽게 예상할 수 있다.

2.14 4차 산업혁명 시대의 생존 능력

나는 기술이 발전하면 새로운 일자리가 생겨난다는 것을 믿는다. 하지만 새로운 일자리는 극소수의 운 좋은 사람만이 차지할 것이고, 대다수의 사람은 언저리로 내몰릴 것이다. 쿠팡 플렉스는 그 한 예에 불과하다.

지금 전 세계는 신기술의 발달로 생긴 공유경제의 분배 문제로 연일 공방을 벌이고 있다. 클린턴 행정부에서 노동부장관을 지낸 경제학자 로버트 아이쉬(Robert Aish)는 공유경제를 '부스러기를 나눠 갖는 경제(share-the-scraps economy)'라고 부른다. 플랫폼을 가진 사업주에 비해 인간 노동자의 벌이가 시원찮기 때문이다. 벌이뿐만이 아니다. 인권, 노동권 등 모든 면에서 부스러기처럼 연약해지기 때문이다.

2.15 교육이 사업이 되면 안 되는 이유

우리나라가 헬 조선인 가장 큰 원ㅇ니은 대학입시라고 생각해요. 이 때문에 교육 과정에서 상생의 힘을 가르치지 못하고 끊임없이 경쟁하도록 부추기고 있죠. 우리의 행복지수가 낮은 것은 공동체 생활의 부재 때문이라는 조사가 있어요. 교육 과정이 신분상승의 도구로써 이용되니 더불어 사는 법을 모두 잊어버린 거죠.

2.16 학벌보다 강력한 커뮤니티 리더십

많은 사람이 알다시피 미국에서 한국 유학생들은 '인간 계산기'로 통해요. 정답이 정해져 있는 수학 문제는 기가 막히게 잘, 빨리 풀어내기 때문이에요. 그런데 답이 있는지 없는지 모르는 문제 혹은 답이 여러 개인 개방형 문제를 내면 딱 막혀버려요. 그리고 질문을 하지 않아요. 질문할 줄 모르는 건지, 질문하기를 두려워하는 건지 모르겠지만, 정말 안타까울 때가 많아요.

2.17 전문가가 대수냐, 넥슨 미국 지사 Senior DBA 강성욱

"천천히 면접관의 눈을 보며 말했습니다. 나는 마이크로소프트가 인정한 데이터베이스 분야 전문가이다. 미국 시장뿐 아니라 전 세계에 꼭 필요하다고 마이크로소프트가 인정해 주었다." 이 답변을 듣더니 갑자기 면접관의 위압적인 목소리가 부드러워지더라고요.

(중략)

머리로 아는 것과 글로 표현하는 것, 그리고 말로 설명하는 것은 하늘과 땅 차이만큼 큽니다. 스터디에서 발표할 때 제대로 설명하지 못하고 얼버무리는 것은 내용을 이해하지 못했기 때문이라고 생각합니다. 예전에는 알았더라도, 지금 다시 설명할 수 없다면 모르는 것과 같습니다. 저는 스터디를 하면서 저의 부족한 점을 찾을 수 있어서 무척 즐겁고 행복합니다.

(참고) <우린 이렇게 왔다>라는 책은 미국의 테크 기업으로 이직한 토종 한국인 25인의 취업이야기라고 함. 읽어봐야지.

2.18 커뮤니티 리더가 되는 첫걸음

일을 잘하고 싶고, 높은 연봉을 받고 싶은가? 그렇다면 스트레스 상황이 와도 흔들리지 않도록 자신이 하는 일의 본질에 대해 깊이 고민해보아야 한다. 그리고 인간을 이롭게 하겠다는 선한 의지를 지속적으로 가꾸어 나가야 한다. 즉, 인성을 갈고 닦아야 한다. 일본의 베스트셀러 작가 이노우에 히로유키는 자신의 책 <배움을 돈으로 바꾸는 기술>에서 다음처럼 말했다.

"지금 종사하는 분야와 관련된 공부부터 하십시오. 그러나 그 최종점은 '인간을 이해하는 공부'가 되어야 합니다. 어떤 분야의 공부를 한다 해도 마찬가지입니다. 인간을 이해하는 공부란 자신 외에 타인을 아는 공부이기도 합니다. 사회 각계각층의 저자와 일해 본 어느 경험 많은 편집자의 말에 의하면, 분야를 막론하고 가장 높은 곳에 도달한 사람은 예외 없이 인성이 좋은 사람이라고 합니다."

(중략)

나는 커뮤니티 리더들에게 왜 주말에 무료 강연을 하고, 누군지도 모르는 사람의 질문에 열심히 답변을 다는지 물어보았다. 커뮤니티 리더들은 대부분 이렇게 답했다. 

고마워서요. 저도 초보 시절에 커뮤니티 게시판에 많은 질문을 올렸거든요. 그때 얼굴도 모르는 선배 커뮤니티 리더들이 일일이 답변해 주고 가르쳐 주었어요. 이제 제가 그 누군가에게 도움이 되어야 할 차례인 것 같아요. 말하자면 마음의 빚을 갚는 거죠.

2.19 가르치는 공부는 힘이 세다

1950년대 러시아의 인공위성(스푸트니크호) 발사에 충격받은 미국은 학생의 학업성취도를 높일 수 있는 효과적인 공부법을 찾기 위해 다양한 연구를 진행했다. 그리고 연구 끝에 '학습 피라미드'라는 이론을 만들었다. 학습 피라미드를 보면 수업 듣기의 기억률은 5%, 홀로 책 보기의 기억률은 10%, 남 가르치기의 기억률은 90%다. 이처럼 남 가르치기는 수업듣기보다 무려 45배에 달하는 기억률을 보였다.

(중략)

남 가르치기를 다른 말로 바꾸면, '서로 설명하기'이다. '서로 설명하기' 학습법을 가장 잘 이용하는 민족은 유대인이다. 유대인은 하브루타라는 서로 설명하기 학습법을 어려서부터 가정과 학교에서 익힌다. 유대인은 아이들이 짝을 지어 질문하고, 대화하고, 토론하고, 논쟁하게 함으로써 소통의 달인이자 공부의 달인으로 키워낸다.

2.20 함께 공부하는 커뮤니티의 힘, 네트워크

힘이 되는 네트워크의 중요성을 단적으로 보여주는 사례로 광고업계에서 IT 업계로, 그리고 영화계로 종횡무진 활약하고 있는 정근욱 부사장을 소개하고 싶다.

한국의 역대 흥행 상위권 영화인 관상, 암살, 조선명탐정, 택시운전사 등을 기억하는 사람이 많을 것이다. 이들 영화가 모두 정 부사장의 손을 거쳤다. 최근에는 중국 최대 엔터테인먼트 회사인 화이브라더스와 손잡고 글로벌 콘텐츠 회사를 지향하는 신설법인 '메리크리스마스 엔터테인먼트'를 만들어 또 다른 흥행 신화를 쓰기 위해 절치부심 중이다.

"사실 광고 만드는 일, 외국계 기업의 비즈니스를 총괄하는 일, 그리고 지금 하는 영화 만드는 일은 매우 다르죠. 아마, 저 혼자 맨땅에 헤딩하면서는 못 했을 것 같아요. 커뮤니티에서 오랜 기간 아무런 사심 없이 만나고 같이 공부한 선배들이 있으니 겁 없이 뛰어들 수 있었고 또 그들과 함께 성장할 수 있었죠."

(중략)

"저는 커뮤니티에서 항상 발표를 먼저 하는 편이었어요. 발표해야 하니 더 많이 공부하게 되고, 또 열심히 지식을 나누다 보니 자연스럽게 리더십이 생겨나더라고요. 이런 게 습관이 되다 보니 회사에 들어가서도 똑같이 했어요. 어디에서든 지식을 나누면서 내 지식이 정리되는 경험을 많이 했어요. 그리고 이렇게 지식을 나누다 보면 나뿐만 아니라 모두가 한 뼘씩 성장하는 경험도 많이 했고요."

(중략)

"사람은 원래 불완전하게 태어난다고 해요. 그래서 내게 없는 것을 어떻게 얻을 것인가가 인생의 핵심 질문이 되는 것이지요. 그러므로 타고난 내 것을 어떻게 운용하여 내게 없는 것을 어떻게 얻을 것인가를 고민해야 해요. 그러려면 내가 가지고 있는 것을 먼저 나누어야 해요. 그때 놀라운 마법이 일어나는 거죠."

2.21 커뮤니티 리더십으로 돈 벌기

"삼성전자에 2년 전에 들어왔는데, 그동안 신입공채 면접관을 종종 했습니다. 지원자의 스펙이 하나 같이 좋아서 깜짝 놀랐어요. 치열하게 준비했다는 생각이 들기는 하는데... 구별이 잘 안 돼요. 다들 스펙이 비슷비슷하게 좋은 거죠. 사실 스펙은 조금 떨어지더라도 자신이 그동안 해왔던 활동이 지원하는 업무와 연관성이 있으면 더 좋아요. 특이한 회사에서 인턴 근무를 한 경험이라든지, 커뮤니티 활동이라든지, 해커톤(Hackathon)이라든지 뭔가 자기 스토리가 있는 친구에게 눈이 가고 기회를 주게 되더라고요." - 임백준 상무

하지만 내가 하고 싶은 일을 하며 돈도 벌고 싶다면, 혹은 돈도 벌면서 내가 꼭 익히고 싶은 여러 가지 기술과 지혜를 배울 수 있는 일을 하고 싶다면, 당장 도서관에서 뛰쳐나와야 한다. 그리고 자신이 노력하지 않았는데도 제공된 안락함이 있다면 거기에서도 뛰쳐나와야 한다. 그렇게 하지 않으면, 다른 사람을 뛰어넘는 강력한 스토리가 나올 수 없다.

조금 힘들고 돌아가더라도 남들이 가지 않는 나만의 길을 찾아내야 한다. 왜냐하면 그 과정에서 큰 사람이 될 수 있는 넓은 그릇이 만들어지기 때문이다.

다시 임백준 상무 이야기로 돌아가 보자. 우미영 부사장, 임백준 상무 말고도 뛰어난 커뮤니티 리더들은 대부분 비슷한 얘기를 한다. 왠지 흥미가 생겨서 이러저러한 공부를 했다. 그러다가 먹고 살아야 하는 문제 때문에 어떤 일을 시작해싿. 일을 잘하려니 더 많은 공부가 필요했다. 그래서 커뮤니티를 만들어 공부했다. 커뮤니티를 이끌며 리더십을 쌓다 보니 지금 이 자리에 오게 됐다.

나도 마찬가지다. 왠지 흥미가 생겨 학보사 기자를 했다. 그 덕분에 중국에 가볼 기회가 생겼고, 더 흥미가 생겨 중국에 가서 공부도 했다. 그러다 생계 문제 때문에 돈을 벌어야 했기에 대학생 웹진을 만드는 벤처기업 창립 멤버가 됐다. 일하다 보니 공부가 필요한 분야가 생겨 커뮤니티 공부를 했고, 커뮤니티 공부를 지속하며 인맥을 쌓다 보니 이 자리에까지 올 수 있었다.

(중략) 이후 그(임백준 상무)는 루슨트 테크놀로지(Lucent Technologies), 월스트리트(Wall Street) 등에서 쟁쟁한 미국 동료들과 치열하게 경쟁하며 생존을 위해 노력했다. 하지만 어떨 때는 도무지 현지에서 나고 자란 인재들을 따라잡을 수 없다는 자괴감이 들기도 했다.

수많은 방황 끝에 그가 택한 것은 '나다워지기'였다. 도무지 그들의 프로그래밍 능력을 따라갈 수 없을 것 같았기 때문이었다. 그래서 기술보다는 나다운 리더십을 발휘하는 데 힘을 썼다. 동료들과 경쟁하기 보다는 그들의 장점을 연결하려 노력했다. 그리고 똑똑한 친구들이 등한시하기 쉬운 업무도 절대 대충하지 않았다.

결국 그는 똑똑한 동료들을 이끄는 팀 리더가 되었다. 이를 계기로 그는 '나다워지기' 노력을 계속하여 여러 권의 책도 쓰고 커뮤니티 활동도 열심히 했다. 이렇게 키워진 커뮤니티 리더십은 그를 삼성전자 인텔리전스랩의 리더로 만들어 주었다.

회사를 나오기 전에는 저도 불안했지요. 모두 그렇잖아요. 나를 보호해주는 회사라는 방패가 없으면 어떻게 될까 걱정 안 할 수 없지요. 하지만 막상 나와 보니 내가 왜 이제야 나왔을까 후회되더라고요. 내가 열심히만 하면 정말 넓은 시장이 있더라고요. 내가 한 만큼 보상도 크고.

함께 공부하며 쌓은 네트워크의 힘은 정말 컸습니다. 함께 스터디르르 하거나 콘퍼런스를 기획하고 또 참석도 하면서 관련 업계의 주요 인물을 모두 만날 수 있었으니까요. 그들과의 연대는 언제든 큰 힘이 되어 주었습니다.

(중략)

여러 사람이 모이다 보니, 그중에는 투자를 요구하거나 모임을 사업적으로 이용하려는 사람도 있습니다. 이 때문에 피해를 보는 사람도 생기고요. 스터디 모임을 운영하거나 참여할 때는 철저히 봉사하는 마음으로 해야 합니다. 서로에게 선의를 가지고 서로의 성장을 위해 모여야 처음의 목표를 달성할 수 있습니다.

2.22 커뮤니티 공부 로드맵

아래 프로세스가 반복되도록 함

  1. 선한 목표 설정
  2. 깊이 공부할 주제 선정
  3. 커뮤니티 공부법 정하기
  4. 커뮤니티 리더십 쌓기
  5. 현 단계 점검 후 다음 목표 설정

소영, 내가 빌 게이츠, 그리고 페이스북의 마크 저커버그와 일하며 느낀 게 뭔지 알아? 그들은 결코 일하러 회사에 오지 않는다는 거야. 그들은 그냥 자신이 흥미 있어 하는 것, 의미 있다고 생각하는 것을 여러 사람과 실천하러 회사에 와. 그들은 그렇게 태어났고 평생 그렇게 살아왔어. 그리고 가장 높은 수준의 에너지와 지식을 쌓았지. 그래서 나도 내 아이들에게 무엇을 공부할지 무엇을 직업으로 삼을지 얘기하지 ㅇ낳아. 그런 것을 진지하게 결정하기 전에 세상을 돌아보고 다양한 경험을 쌓을 기회를 줄 거야. 그런 다음 그게 무엇이든 결정되면, 그 누구보다 잘 할 수 있도록 최선을 다해야 한다고 말해 줄거야.

2.23 내가 깊게 공부하고 싶은 주제 리스트 만들기

마이크로소프트는 인간의 무한한 가능성을 믿습니다. 지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것을 성취할 수 있도록 힘을 실어주는 것이 우리의 사명입니다.

Empower every person and every organization on the planet to achieve more.

- 사티아 나델라 회장이 처음으로 마이크로소프트 글로벌 직원과 만나는 MS Ready 행사에서

사티아 회장님이 이 사명의 배경에 관해 설명하시고는 갑자기 말을 멈추시는 거예요. 거기에 2만 명 가까운 임직원이 있었는데, 모두 영문도 모른 채 숨죽이고 다음 말씀을 기다렸죠. 영원과 같은 정적이 얼마간 흘렀을 거예요. 그러다 뒤의 큰 스크린에 지구와 사티아 회장님의 모습이 서서히 겹쳐지는 화면이 펼쳐졌어요. 곧이어 사티아 회장님은 자신의 꿈에 관해 얘기 하셨어요. 자기에게는 장애를 가지고 태어난 아이가 있는데, 그 아이가 자신이 만든 소프트웨어로 장애를 극복하고 더 많은 것을 성취할 수 있도록 하는 게 자신의 꿈이라고요. 자신의 아이과 같은 장애를 가진 지구상의 많은 이들이 마이크로소프트를 통해 더 많은 것을 성취할 수 있도록 돕고 싶다고요. 자신의 꿈과 회사의 사명이 일치하여 더할 나위 없이 행복하다고 하셨어요. 그러면서 숨죽여 듣고 있는 우리 모두에게 물으셨어요. '여러분의 꿈은 무엇인가요?' 마이크로소프트에 근무하면서 그전까지 사명에 대해 진지하게 생각해 본 적은 없었어요. 하지만 그날 받은 감동으로 매일 맹리 이 사명과 함께 숨 쉬고 일하고 있어요.

첫 번째는 언제나 배움에 대한 열의를 가지고 호기심을 잃지 않는 것이다. 커뮤니티 공부의 세부 주제는 호기심에 따라 변할 수 있고, 또 상황에 맞추어 수정할 수도 있다. 예를 들어, 코딩을 공부하겠다는 목표를 세우고 공부하다 보면 코딩에도 여러 종류가 있다는 것을 알게 된다. 이때, 자신의 목표에 가장 부합하는 주제를 찾아 깊게 들어가도 되고, 처음에는 다양하고 넓게 공부하다 나중에 적합한 것을 골라 깊게 들어가도 된다. 순수한 열정으로 공부하다 보면 호기심이 꼬리에 꼬리를 물고 생기는 것을 경험하게 된다. 이렇게 자연스럽게 생기는 호기심과 질문을 붙들고 끝까지 가보는 것이 중요하다.

두 번째는 자신의 개성, 경험, 기존의 지식을 더욱 강력하게 해주는 공부 주제를 정하는 것이다. 자신의 전공 분야를 깊이 파고들어 세계적인 석학이 되거나 탁월한 실력자가 되는 것도 좋지만, 그 길은 험난하고 매우 제한적이다. 그것보다는 자신이 다른 사람보다 조금이라도 나은 구석을 찾아 거기서부터 시작하고, 그러한 부분을 더욱 강화할 수 있는 주제가 무엇인지 찾아보면 된다.

예를 들어 점수에 맞춰 대학에 들어가 원하지도 않는 경제학을 공부했다고 생각해 보자. 원하지 않는 전공이니 공부를 게을리해서 학점이 낮을 것이다. 하지만 경제학 원론, 미시 경제, 거시 경제 등 다른 사람보다 경제 관련 상식은 많을 것이다. 거기에 프로그래밍 공부를 더 해, 일반인을 위한 경제 지식을 나누는 앱을 개발하겠다는 목표를 세우면 어떨까? 경제학을 전공하거나 프로그래밍을 전공한 사람은 많겠지만, 경제학과 프로그래밍에 대한 지식을 모두 가지고 있는 사람은 많지 않다. 게다가 둘을 융합해 실제로 어떤 서비스를 개발해 본 사람은 거의 없을 것이다. 이런 식으로 하나둘씩 지식 그물망을 만들면 자신만의 특색 있는 능력을 갖출 수 있다.

세 번째는 결국에는 인간에 대한 이해를 높이는 공부를 해야 한다는 것이다. 아무리 뛰어난 기술과 실력이 있다고 해도 인간에 대한 이해 없이는 탁월한 성과를 이루기 어렵다. 프로그래밍과 경제를 공부해서 일정 수준 이상의 실력을 쌓았다고 생각해 보자. 그다음에 공부할 주제는 경영학이나 심리학, 혹은 고전과 같이 사람에 대한 이해를 높이는 공부여야 한다. 이러한 공부는 커뮤니티 리더십을 쌓으며 하면 훨씬 효과가 좋다. 사람 공부야말로 사람과 해야하기 때문이다.

(중략) 공부 목표를 정할 때 '미래 기술' 관련 분야를 포함하면 좋겠다는 작은 바람이 있다. 변화는 모르고 맞으면 재앙이 되지만, 준비한 자에겐 절호의 기회가 되기 때문이다.

2.24 커뮤니티 리더십 쌓기

노벨경제학상 수상자인 미국의 제임스 헤크먼(James J. Heckman)은 '머리 좋고 공부 잘하는 사람'보다 '소프트 스킬', 즉 '인품이 좋은 사람이 성공 확률이 높다'고 했다. 처음엔 똑똑한 사람이 잘나가지만, 궁극적으로는 따뜻한 사람이 성공한다고 한다. 왜냐하면 공부한 것을 실전에 사용할 수 있는 기회의 크기는 그 사람이 지닌 네트워크의 크기에 비례하기 때문이다. 또한 그러한 네트워크는 좋은 인품 없이는 절대 만들어지지 않기 때문이다.

성공적인 커뮤니티 행사를 위한 팁

행사기획

  • 명확한 기획 의도 설정(누구를 대상으로 무엇을 위해 어떤 행사를 열 것인가?)
  • 행사 결과 예상(구체적인 목표, 구성원이 공유하는 성공 기준)

행사준비, 진행

  • 계획(세부 프로그램 구성, 장소 조사, 연사 모집, 예산안 작성 및 예산 관리 등)
  • 일의 분배(각 아이템 별로 머큐니티 멤버에게 일을 분해)
  • 진행(노쇼 예방을 위해 충분한 공지, 행사장 체크, 발표자료 준비 등)

행사 후

  • 발표 자료 공유(미리 받은 이메일과 연락망을 통해 공유)
  • 행사 후기 등 피드백(설문 조사를 통해 피드백을 받고 개선점을 찾는다)
규모가 그다지 크지 않은 행사라 하더라도 이렇게 고려해야 할 것이 많아요. 이 중에서 가장 중요한 것은 명확한 기획 의도 설정이라고 생각해요. 행사 준비에 참여하는 멤버가 많을수록, 기획 의도를 제대로 공유하고 있는지가 매우 중요해요. 여기에서부터 모든 디테일이 결정되거든요. '누구'를 대상으로 '무엇'을 위해 '어떤' 행사를 열 것인가? 이것만 커뮤니티 멤버들과 의견 일치가 되어도 나머지는 수월하게 진행할 수 있어요.

첫째, 커뮤니티의 큰 그림은 함께 그리고, 세부적인 부분은 역할분담한다. 예를 들어, 서로 모르는 분야에 대해 그룹으로 스터디를 하는 경우라면, 전체를 여러 부분으로 나누고, 부분별 오너가 해당 내용을 정리하고 공유하는 식이다.

"분야를 나눌 때는 자신이 공부하고 싶은 분야를 스스로 결정해요. 그러면 그 분야가 '내 거다'라는 오너십이 생기거든요. 이 오너십이 결국 엄청난 차이를 가져오더라고요. 오너십이 생기면 그 분야를 더 집중적으로 공략하게 되고, 또 자발적으로 공유하면서 머리와 마음 모두에 스며드는 공부를 할 수 있어요."

(중략)

두 번째는 커뮤니티 참여자 모두가 따르는 규칙을 만들 필요가 있다. COC(Code of Conduct)라는 행동규범이 될 수도 있고, 커뮤니티의 성격과 회원들의 합의에 따라 자유롭게 만들 수 있다.

2.25 현 단계 점검 후 다음 목표 선정하기

과유불급, 중용, 밸런스.

내가 20여 년간 IT 업계에 몸담고 살아오며 아직도 지치지 않는 이유를 꼽자면 이를 지켜온 데 있다고 생각한다. 30대 초반 막 결혼하여 마이크로소프트에 들어왔을 때다. 워낙 밤낮없이 일하는 한국 벤처에서 직장생활을 시작해서인지 마이크로소프트에 입사해서도 앞뒤 재지 않고 불도저처럼 일했다.

그러던 어느 날, 본사 인사팀에서 온 다소 젊은 여성 직원이 부서원을 위해 자유로운 형식의 미팅을 주관했다. 주제는 '워크 앤 라이프 밸런스(Work and Life Balance)'였다. 무려 15년 전의 일이다. 대한민국은 지금에 와서야 이에 대해 사회적 논의를 시작했는데, 마이크로소프트 본사에서는 오래 전부터 화두로 삼았던 것이다.

하지만 그 당시 나를 포함한 대다수의 직원이 이게 무슨 뚱딴지 소리 같은 소리냐는 반응을 보였다. 일분일초를 아껴가며 경쟁해도 뒤처지고 낙오되는 이 시점에 이게 무슨 한가한 주문인가 했다. 하지만 지금은 안다. 스스로 밸런스를 잡지 않으면 어느 순간 일시에 무너질 수 있다는 것을...

커뮤니티 리더십도 마찬가지다. 아무리 좋은 효과가 있다 해도 밸런스를 잡아가며 해야 한다. 아주 젊은 시절부터 커뮤니티와 함께 성장했고, 현재도 성장하고 있는 한 커뮤니티 리더의 말이다. 

요즘은 기술 발전 속도가 정말 빨라요. 게다가 SNS를 통해 실시간으로 정부가 공유되어 쉴 여력이 없는 것 같아요. 커뮤니티끼리도 서로 경쟁하고 눈치 보느라 예전 같지 않아요. 예전에는 1년에 두 번 정도 행사하고, 멤버끼리 맛있는 것 먹으며 뒤풀이하면 즐겁고 만족스러웠거든요. 그런데 요즘은 이 커뮤니티는 이렇게 한다더라, 저기는 저렇게 한다더라 하며 경쟁적으로 밋업이나 행사를 늘려가니 좀 지치더라고요.

평생 경쟁적인 환경에서 공부해온 데다, 남에게 뒤처지는 것을 못 견디는 국민성도 한몫하여 우리는 쉬는 것에 인색하다. 하지만 잘 쉬어야 더 멀리 갈 수 있고, 넉넉한 마음이 있어야 많은 사람을 품을 수 있다.

무엇보다 라나는 도큐멘테이션(documentation), 즉 리포팅에 뛰어났다. 어떠한 복잡한 문제도 차분하게 정리할 줄 알았다. 다른 사람이 소리 높여 자기주장을 내세우는 회의에서도 진지하게 질문하고, 섬세하게 들은 후에 리포팅을 만들었다. 누가 요청하지 않아도 스스로 그렇게 했다. 그 리포팅은 많은 사람이 방향을 잃고 헤맬 때 큰 힘이 되었다. 즉, 실력도 뛰어난 친구였다.

그러면서도 너무 일에 매몰되지도 않았다. 호주인 특유의 여유가 있어서인지는 몰라도 10일, 20일짜리 휴가를 곧잘 냈다. 주로 대자연에서 캠핑하거나 높은 산, 드넓은 자연 속에서 걷고 구르고 뛰놀다 회사에 돌아오면, 다시 예의 차분하고 섬세한 리더십을 발휘했다.

2.26 미래 인재를 키우기 위한 부모 가이드

학생들에게 뭘 만들어 보라고 하면 열이면 열 책을 사서 공부해요. 근데 다 읽고 나면 너무 어렵거든요. 그럼, 또 다른 책을 사서 봐요. 이렇게 계속 공부만 해요. 보다 못해 제가 만들 수 있는 것 중 제일 쉬운 것을 직접 만들어 보라고 해요. 예를 들면 인스타그램을 만들기로 하고 첫째 날은 화면 캡처만 해보는 거예요. 둘째 날은 로그인을 만들어 보고, 셋째 날은 HTML 마크업(Mark-up)을 해보죠. 하는 방법은 깃허브(GitHub) 등을 찾아보면 다 나와요. 그러면 첫날부터 성공을 맛볼 수 있어요. 그 뒤에 책을 보면 훨씬 쉽게 이해되지요.

스티브와 워즈니악이 처음에 만든 컴퓨터는 조잡하기 이를 데 없었다. 하지만 이 과정이 없었다면 지금의 애플도 없다. 어설프더라도 직접 만들어 보는 것이 매우 중요하다. 이때 부족한 지식은 인터넷이든 책이든 선생님이든 찾아서 물어보면 된다. 어른들이 할 일은 어린 자식들의 호기심을 조금 멀찍이서 지켜보다가 필요한 게 있다고 할 떄 아주 약간만 도와주면 된다.

2.27 싱가포르와 호주의 재미있고 행복한 커뮤니티 리더들

커뮤니티 리더들은 인종은 다르지만, 비슷한 점이 많았기 때문이다. 바로 기술에 대한 열정과 내가 알고 있는 것을 아낌없이 나누려는 선한 마음, 그리고 배우고 싶고 성장하고 싶다는 열망 말이다. 

저는 매주 토요일 아침, 한 주간 배운 기술을 정리하고, 차분히 생각하고 고민하는 시간을 꼭 가집니다. 커뮤니티를 위해 한 일이 결과적으로는 제 공부의 깊이를 더 한 것이지요.

(중략)

영어를 못 한다구 주눅들 필요가 없다고 얘기하고 싶어서 이들 쌍둥이 형제의 사례를 꺼내 보았다. 배우고 나누려는 태도와 긍정적인 에너지, 즉 커뮤니티 리더십만 있으면, 다른 것은 크게 문제 되지 않는다.

2.28 에필로그 - 홀로 성장하는 시대는 끝났다

글로벌로 통용되는 커뮤니티의 의미와 한국에서 알려진 커뮤니티의 의미도 달랐다. 지금은 조금씩 확대되고 있지만, 국내에서 진정한 의미의 커뮤니티 리더십을 이해하고 실천하고 있는 사람은 그 수가 너무나 적었다. 그래서 내가 이런 주제의 책을 쓴다고 했을 때 큰 호응도 없었고, 스스로도 자신이 없었다. 그래서 차일피일 미루며 여러 달이 흘렀다.

(중략)

단, 내가 만난 커뮤니티 리더들은 예외였다. 모두 힘들다고 아우성치는데 이들만은 무슨 외계에서 온 사람들처럼 사는 게 즐겁다고 했다. 한국에서 만난 사람들만이 아니라 전 세계 어디를 가도 비슷한 이야기를 했다. 커뮤니티와 함께 성장할 수 있어 무척 행복하다고 말이다.

(중략)

지금 우리는 급격한 기술의 변화 가운데에 서 있다. 인공지능, 빅데이터, 스마트 팩토리와 같은 기계들이 인간의 능력을 시시각각 시험하고 있다. 아니, 물리적으로는 이미 인간의 능력을 한참 뛰어넘었다. 하지만 스마트한 기계는 아무런 스토리가 없다. 그래서 감동도 없다. 따라서 스마트한 기계와의 경쟁에서 이길 수 있는 가장 강력한 무기는 바로 나 자신이 만들어가는 고유한 스토리다. 그리고 그 스토리는 어렵고 힘든 무대를 배경으로 할 때 훨씬 감동적이며 더 큰 에너지가 된다.

내가 만난 수많은 커뮤니티 리더의 인터뷰를 글로 정리해보니 편안한 환경에서 살아온 사람의 스토리는 투박하지만, 마음을 울리는 감동이 있었다. 어렵고 힘든 환경을 헤쳐 나온 감동의 스토리들 덕분에 이 책을 끝까지 써 내려가는 힘을 낼 수 있었다. 그러니 내가 처한 환경에 불평하기보다는 내가 오늘 만들어가는 스토리에 집중했으면 좋겠다. 다만, 내 스토리와 멋진 하모니를 이루어 줄 다른 사람들의 스토리에도 귀를 기울이자. 이제 홀로 성장하는 시대는 끝났다. 다른 사람과 함께 성장하며 커뮤니티에서 길을 찾는 흥미진진한 시대가 열린 것이다.

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