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더 인터뷰(책)
제목 세계를 뒤흔든 30인의 리더에게 인생과 성공을 묻다, 더 인터뷰
원제 상동
저자 조선일보 위클리비즈 팀
옮긴이 없음
그린이
출판사 21세기북스
출간일 2014.4.18
쪽수 348
ISBN13 9788950955182
ISBN 8950955180
더 인터뷰: 세계를 뒤흔든 30인의 리더에게 인생과 성공을 묻다

목차

1 책 소개

《조선일보》 ‘위클리비즈’에 소개된 30명의 명사들의 인터뷰 내용을 책으로 구성했다. 신문으로 읽는 것보다 책으로 읽으니 좀 더 느낌이 새롭다.

2 이 책을 읽은 이유

각자의 분야에서 성공한 사람들의 이야기를 오랜 만에 읽고 싶었다.

3 읽은 시기

2019년 추석 어간

4 인상적인 글귀

4.1 세스 고딘(<보랏빛 소가 온다> 저자)

"이제까지 우리는 기존 체제에 순응적이었습니다. 순응이라는 것은 지금까지는 잘 먹혔지요. 하지만 오늘날 어떤 조직이 성공하는지, 어떤 가치가 창조되고 있는지를 보세요. 이제는 더 이상 순응적이기만 한 조직은 성공하지 못한다는 사실을 알 수 있습니다"

지금은 정보, 기술, 제품이 넘쳐나는 과잉의 시대다. 이렇게 바뀐 세상이 요구하는 것이 바로 이카루스 같은 인물이다. 즉, 남들과 다른 것을 하는 사람, 실패를 두려워하지 않고 새로운 도전을 하는 사람, 안전지대(comfort zone)를 과감하게 박차고 나갈 수 있는 사람들이다. 그는 이런 사람들을 '예술가'라고 불렀다.

- 17쪽

당신은 스스로 예술가라고 생각하십니까? 만약 그렇게 생각한다면 언제 노동자에서 예술가로 바뀌었는지요?

"제 인생에서 가장 커다란 방향 전환 시점은 생존을 위해 다른 모든 사람이 기대하는 방식으로 일하던 것에서 탈피해 저 자신이 좋아하는 방식으로 일을 해나가기 시작한 때일 겁니다."

- 18쪽

두려움 없이 탁월함도 없다

우리 삶의 포인트는 '두려움'입니다. 우리는 두려움 없이 탁월한 작품을 창작할 수 없습니다. 오히려 위대한 작품뒤에는 항상 두려움이 있다고 할 수 있습니다.당신은 두려움과 함께 춤을 추어야 합니다. 두려움은 우리가 예술을 해나가는 과정의 일부분이 되어야 합니다. 두려움이 없는 건 무서울 게 없는 상태가 되는 겁니다. 두려움이 없는 상태는 어리석음이나 마찬가지입니다.그러니 우리는 두려움을 없애는 법을 궁리할 것이 아니라, 두려움과 친구가 되는 법을 고민해야 합니다. '네가 두려움이니? 환영해. 내 곁에 있어줘서 고마워. 우리 함께 춤을 추자'라고 말할 수 있어야 합니다."

(중략)

중요한 건 뭔가를 두려워하지 않으면 훌륭한 것을 만들 수 없다는 겁니다.두려움이 없다는 것은 날조나 사기이니까요. 우리는 두려움을 가질 때, 그럼에도 두려움에서 무언가를 배우고 더 나아갈 수 있을 때 무언가 위대한 일을 해낼 수 있는 겁니다.

- 21쪽
"전 살면서 아주 많은 실수를 저질렀어요. 예를 들어 1990년대 초반 인터넷에서 매우 흥미로운 일이 벌어지고 있다는 걸 발견하고 거기에 대한 책을 쓰자고 결심했습니다. <Best of the Net>이라는 책은 겨우 400부 팔리는 데 그쳤습니다. 같은 시간과 노력을 검색 엔진에 투자했더라면 야후를 만드는 데 기여할 수도 있었겠지요.

- 22쪽

뱀파이어 같은 비판은 무시하라

우리가 무시해야 할 비판과 긍정적 피드백을 어떻게 구분할 수 있나요?

"아, 좋은 질문이에요. 먼저 우리가 이해해야 하는 것은 세상엔 두 가지 종류의 비판이 존재한다는 것입니다. 하나는 당신을 비난함으로써 만족을 얻는 부류입니다. 뱀파이어처럼 다르사람들을 물고 늘어져 자신은 그걸로 이득을 본다고 생각하지요. 우리는 이러한 비판을 전부 무시해야 합니다.

그리고 당신을 돕고 싶어하기 때문에 비판하는 사람들이 있습니다.이들 부류도 두 가지로 나뉠 수 있지요. 당신을 보호하기 위해, 혹은 당신이 상처받는 것을 보고 싶지 않기 때문에 당신을 무조건 위험에 숨기고 싶어하는 겁니다.예를 들어 이런 거지요. '그렇게 수업 중에 자꾸 손을 들지마. 그러다가 틀리며 창피하잖아.'

그리고 다음으로는 당신을 아끼고, 당신이 ㅂ조고 싶어하는 세상을 보도록 지지하기 위해 비판을 하는 사람들입니다. 그들은 이렇게 묻습니다. '너는 이런저런 점을 고려해봤나?' 혹은 '네가 지금 하고 있는 방식 대신 이런 식으로 방법을 한번 바꿔보는 것은 어때?' 이런 식의 비판은 당신의 삶을 완전히 바꿀 수 있습니다."

- 23~24쪽
제가 남들과 다른점이 있다면, 저는 그러지 않았다는 겁니다. 저는 단지 모든 사람과 같은 정도의 창의적인 아이디어를 가지고 있다고 생각합니다. 하지만 저는 다른 사람들처럼 순응하지 않았고, 그런 아이디어를 회피하지 않았을 뿐입니다.

- 25쪽

4.2 롤프 도벨리(<스마트한 생각들> 저자)

탁월한 선택을 위해서는 잘못된 선택을 피해야지요

그는 바쁜 현대인에게 정작 필요한 것은 '첨가'가 아니라 '삭감'이라고 주장한다.그는 "탁월한 선택을 하는 노하우는 잘못된 선택을 피하는 것"이라고 말한다.

교황이 미켈란젤로에게 물었다고 한다. "당신은 어떻게 <다비드상> 같은 훌륭한 작품을 만들 수 있었습니까?" 미켈란젤로가 대답했다. "아주 간단합니다. 다비드와 관련 없는 것은 다 버렸습니다."

- 29~30쪽
사회적 검증(social proof)은 그렇게 우리 뇌리에 깊이 뿌리 박혀 있습니다. 현대 문명사회와는 맞지 않아요. 그럼에도 여전히 우린 그 틀에 갇혀 있습니다. 단지 양복을 입은 수렵 채집민일 뿐이지요.

- 32쪽
큰 궈력을 가진 리더일수록 직언을 하는 참모가 반드시 2~3명은 있어야 합니다. 결정을 내리기 전에 이 사람들에게 의견을 묻고 일부러 반대 의견을 내달라고 하십시오. 그들과 논의를 거친 후에는 일방향 톱다운으로 가도 좋습니다. 오히려 그게 글로벌 무대에서 경쟁력이 될 수도 있어요. 우리는 중요한 사실을 간과하는데, CEO들은 사실 매우 외롭습니다! 누군가 자기 의견에 반대해주길 바라지요. 자기 관점과 다른 관점에서 의견을 듣고 싶어합니다.

- 34쪽
또 다른 공통점은 나쁜 리더 대부분이 마이크로 매니저라는 점입니다. 회사의 사소한 일이나 직원 개개인의 일거수일투족까지 관리, 감독하려 들지요. 그러나 돌아보면, 한 회사가 성공을 거두려면 올바른 산업에 진출했는가가 더 결정적입니다. 즉 당신이 노를 잘 젓는 것도 중요하지만, 그보다 애당초 좋은 배에 타는 게 훨씬 낫다는 겁니다. 이건 워런 버핏이 했던 말입니다. 산업 자체가 호기를 맞으면 실력 없는 리더도 그럭저럭 좋은 평가를 받을 수 있어요. 반면 하락하는 산업에서는 모든 걸 제대로 해도 리더의 평가가 함께 하락하는 것을 막기 어렵습니다.

사실 이것은 젊은이들에게 해주고 싶은 조언이기도 합니다. 취업을 앞둔 젊은이들은 '난 어느 기업에 취직해서 무슨 일을 하고 싶다'고 말해요. 회사의 네임밸류와 연봉이 1순위 고려 대상이지요. 정작 장래에 유망한 직종과 산업이 뭔지 따지는 이들은 별로 없어요. 직업을 선택할 때 향후 30년간 업계 동향이 어떻게 될지가 가장 중요한데 말이에요.

- 36쪽

'이렇게 하면 성공한다'보다 '이렇게 하면 망한다'를 파악하라

현대인이 뉴스에 얽매여 사는 것은 '정보 오류'의 일종이라고 볼 수 있습니다. 우리 뇌에 주입되는 정보의 양이 어떤 임계점을 넘으면 실제 결정의 질이 떨어진다는 연구도 발표됐지요. 다른 인터뷰에서 언급했지만, 뉴스가 정신에 미치는 영향은 설탕이 몸에 미치는 것과 같습니다. 자극적이지만 건강을 해칩니다.

여기서 내가 말하는 '나쁜 뉴스'는 짤막하게 보도되는 속보성 뉴스를 말합니다. 베이루트에서 무슨 폭발이 일어났고 러시아에서 어떤 비행기가 추락됐다는 등의 단발성 이벤트 뉴스 말이에요. 단발성 속보는 관능을 자극할 뿐이며 세상에 대해 잘못된 인식을 심어주지요. 이런 수박 겉핥기는 우리 인생에 하등 도움이 안 됩니다. 뉴스를 끊은 지 3년이 지난 지금 난 전혀 뒤쳐지지 않았고, 글을 쓸 때 더 명확한 사고를 합니다.

우리가 읽어야 할 '좋은 뉴스'는 단발성 사건에 대한 것이 아니라 사건을 유발하는 원인을 고찰하는 것입니다. 내용이 좀 더 길고 통찰력 있는 심층 보도 같은 것이요. 특종 같은 게 요즘 시대 무슨 의미가 있나요. 무슨 일이 터지면 30분 안에 트위터에 다 퍼질 텐데. 내가 편집국장이 되면 사건을 보도하는 일간지가 아니라, 사건을 유발한 배후 요인들을 파헤치는 주간지를 만들겠습니다.

- 37쪽

4.3 애덤 그랜트(와튼스쿨 최연소 종신교수)

배려하고 베푸는 것도 성공의 비법입니다

갈수록 베푸는 일이 성공하는 데 더 중요해진다고 했는데, 왜 그런가요?

"통신과 교통의 발달로 세상 사람들이 더욱더 서로 연결되기(connected) 때문입니다. 과거에 사람들은 훨씬 독립적이고 분리된 채 일했지만, 요즘은 많은 조직이 협업을 하고 팀으로 일하지요. 서비스 산업의 폭발적 성장도 한몫했어요. 그 분야 사람들은 손님과 고객에게 얼마나 혜택으라 주고 잘 봉사하느냐가 생명이에요. 여기에 소셜미디어가 힘을 보탰고요. 페이스북 프로필만으로도 어떤 살마인지 알아낼 수 있습니다. 나쁜 사람으나 금방 들통 나기 마련이지요."

- 44쪽

당신이 CEO라면 당장 무엇을 하겠는지요.

"직원들이 서로 더 많이 잘 베풀도록 격려하는 문화를 만들겠습니다. 채용할 때 능력은 있더라도 테이커는 배제하고, 기버와 매처 위주로 선발하겠습니다. 이미 테이커를 구분할 수 있는 일부 기법이 개발되고 있어요. 또 직원 중에서 기버가 더 많은 보상을 받고 승진할 수 있는 시스ㅔㅁ을 만들 겁니다."

- 45쪽

4.4 재레드 다이아몬드(<총, 균, 쇠> 저자)

복잡한 인생을 두려워 말고 답을 찾아라

학자로서 후대에 남기고 싶은 메시지가 있나요.

"첫째, 인생은 복잡하다는 겁니다. 누군가 단순한 해답을 내놓는다면 그것은 틀린 해답입니다. 복잡함을 두려워하지 말고 답을 찾으라고 말하고 싶네요. 둘째, 인간의 다양성을 배워야 합니다. 세상에는 다른 사회 수백 개가 존재합니다. 일부는 현대사회의 문제점에 대해 WEIRD(Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic) 문명보다 더 현명한 해결책을 갖고 있습니다. 셋째, 지속 가능한 환경 보존 문제를 심각하게 받아들여야 합니다. 에너지, 자원, 물, 이런 것이 바로 당신의 인생에서 뼈저리게 경험하게 될 문제점입니다. 향후 40년 이내에 해결책을 찾지 못하면 영원히 기회를 잃을지 몰라요."

- 61쪽
제가 한글을 대해 제대로 알고 관심을 갖기 시작한 것은 <총, 균, 쇠>를 집필할 무렵인 1990년대였어요. 그리고 깨달았죠. 이것은 세계 최고의 문자 시스템이란 것을. 그 어떤 언어의 문자보다 배우기 쉽고 읽기도 쉬워요. 세계 모든 언어를 통합하기 위해 하나의 문자 체계를 고르라면 한글이 좋을 듯합니다.

- 62-63쪽

4.5 곤도 마리에(일본 최고의 정리 컨설턴트)

지금 당신이 빛나기 위해선 울림이 있는 물건만 남겨야 해요

일본에서 100만 부 이상 팔린 <인생이 빛나는 정리의 마법>의 저자 곤도 마리에는 이런 생각(언젠가는 다 필요할 거야. 정말 필요 없는 것만 차근차근 버리자. 한순간의 판단으로 내다버리면 나중에 크게 후회할지 몰라)이 완전히 잘못됐다고 말한다. 지금 당장 '버려야 한다'는 것. 그것도 시간을 두고 조금씩 버리지 말고, '한번에, 단기간에, 완벽하게' 버려야 한다고 조언한다.

- 65-66쪽
그가 우선 버려야 한다고 말하는 이유는 간단하다. 인생은 살아가는 이 순간이 무엇보다 소중하기 때문에, 지금 당신을 빛나게 하기 위해서는 당신 주변을 빛나는 물건으로 채워야 한다는 것이다. 그렇게 하려면 빛나지 않는 것들. 그의 표현대로 하면 '가슴을 두근거리게 하지 않는 것'들을 과감하게 버려야 한다. 또 정리하기 전에 자신이 꿈꾸는 이상적인 삶을 생각해보고, 내가 왜 그렇게 되고 싶은지 스스로에게 반문하고 그 삶을 강렬하게 원하는 상태에서 정리를 해야만 제대로 버릴 수 있다고 말한다.

- 66쪽
정리를 하면 삶을 대하는 방식이 달라집니다. 정리를 통해 과거를 처리하기 때문입니다. 그런 작업을 통해 인생에서 정말 무엇이 필요하고 무엇이 필요하지 않은지, 무엇을 해야 하고 무엇을 그만둬야 하는지를 확실히 알게 됩니다. 현대인은 가슴이 두근거리지 않는 것들에 둘러싸여 너무 많은 에너지를 쏟아요. 주변을 찬찬히 살펴보고 자신을 두근거리게 하는 물건을 골라서 남김으로써, 자신이 정말 하고 싶은 일에만 집중하는 게 가능해집니다. 진짜 인생은 정리를 한 뒤에 시작됩니다.

- 66-67쪽

왜 가슴이 두근거리지 않는 것은 버려야 하나요. 지금 안쓰더라도 나중에 중요하게 쓸 수 있지 않을까요.

버림으로써 당신의 현재 삶을 더 즐길 수 있게 되기 때문입니다. 고객들의 사례에서 보면, '버리면 절대 안 될 것 같다'고 생각한 것들을 버렸을 때 실제로는 아무 문제도 일어나지 않았지요. 언젠가 읽어보려고 쌓아둔 자료나 책을 다시 읽게 되는 날이 올까요. 경험상 단언하는데, 그 '언젠가'는 영원히 오지 않아요. 여러 해 방치된 것이 아니라 지금 읽고 있는 책, 지금 읽고 싶은 책을 읽어야 해요. 나중에 쓰겠다는 마음으로 물건을 두고 있다면 전부 버리는 게 좋아요. 없으면 어떻게든 대처 가능합니다.

- 69쪽

4.6 마이클 노튼(<당신이 지갑을 열기 전에 알아야 할 것들> 저자)

물건보다 체험을 구매할 때 더 행복할 수 있습니다

그는 사람들이 물건을 구매할 때보다 체험을 구매할 때 더 큰 행복감을 느끼는 이유로 두 가지를 꼽았다.

"첫째, 물질을 통해 얻는 기쁨은 빨리 사라지는 반면, 체험에서 오는 기쁨은 훨씬 오래 지속됩니다. 여행에서 느끼는 즐거움이 가방을 살 때의 설렘보다 더 오래가잖아요? 둘째, 시간이 지날수록 물건의 가치는 점점 낮아집니다. 낡고, 성능이 떨어지며, 기능이 향상된 신제품이 잇따라 출시되니까요. 반면 경험은 형체가 없이 사라지는 대신 시간이 지날수록 점점 더 가치가 올라갑니다. 시간이 흘러 과거를 돌이켜보면, 겪을 당시에는 힘들었던 일도 재미있는 에피소드가 되고, 좋은 추억이 됩니다. 실제로는 그렇지 않았다 하더라도 결혼식이 인생에서 가장 로맨틱한 순간으로 머릿속에 남아 있는 것처럼요. 그러니 결과적으로 물건보다 경험을 살 때 더 큰 만족감을 얻게 되는 겁니다."

- 74-75쪽
우리는 물질에 근거해 타인과 비교하는 습관을 버리고, 좀 더 건강한 방법으로 비교해야 합니다. '내가 배우자에게 얼마나 진실하고 다정하게 대하나', '내가 아이들이나 친구를 위해 얼마나 많은 시간을 할애하나' 같은 기준으로 말이지요.

- 76쪽
그는 책을 쓴 뒤 자신의 소비 습관도 변했다고 말했다. 그가 가장 익히기 힘들었던 습관은, 소비의 만족감을 극대화하기 위해 지금 누리고 있는 즐거움을 잠시 뒤로 미루는 것이었다. 이것은 행복해지기 위한 소비 습관 가운데 하나인 '특별하게 만들기'와도 상통한다. 이를테면 매일 카페라떼를 두 잔씩 마시는 사람이라면 1주일에 한 번 '라테 마시는 날'을 정해보라고 노턴 교수는 조언했다. 그러면 평범해 보이는 라테 마시기가 특별한 경험으로 바뀌고, 매일 당연한 듯 라테를 마실 때보다 더 큰 만족감을 느낄 수 있다는 것이다.

- 80쪽

4.7 샘 혼(<적을 만들지 않는 대화법(Tongue Fu)> 저자)

현명하고 강인하게 당신의 목소리를 내세요

비즈니스 커뮤니케이션 전문가인 그는 "옛날 사람들이 폭력으로 부터 자기 몸을 지키기 위해 쿵후를 배웠듯 현대인은 언어폭력으로부터 스스로를 방어하기 위해 텅후를 배워야 한다"고 말했다. 텅후는 혀를 뜻하는 '텅(rongue)'과 중국 무술 '쿵후(kung fu)'를 결합해 그가 만든 신조어로 '언어의 무예' 정도로 해석되며, 자신의 책 <적을 만들지 않는 대화법>의 원제목이기도 하다.

- 83-84쪽
그렇다면 텅후란 어떤 기술일까?

"쿵후의 목적은 내 몸을 방어하고 상대방의 공격을 분쇄하는 것입니다. 무술을 수련한 사람은 싸움 기술을 과시하기 위해 남에게 싸움을 걸지 않지요. 텅후도 마찬가지예요. 누군가 나에게 언어적 폭력이나 위해를 가할 때 그 공격을 되받아치는 게 아니라 상대방의 적대적 에너지를 분쇄해 평화적 해법을 찾는 데 목적이 있습니다."

- 84-85쪽
윗사람들은 매우 어려운 시절을 거쳐 지금의 자리에 올랐어요. 젊은 부하직원이 불만을 얘기하면 윗사람에게는 투정하는 것으로 보여요. 그런 상사의 관점을 선점하는 전략이 효과가 있습니다. '저는 요즘 같은 불경기에 이런 좋은 회사를 다닐 수 있어서 감사하는 마음입니다.', 이 말을 함으로써 당신은 대화의 주도권을 잡을 수 있어요. 이제 상사는 당신에게 '요즘 젊은 친구들은 복에 겨웠다'는 식의 반격을 할 수가 없으니까요. 그리고 본론을 얘기하세요. '사람 수도 적은 우리 부서가 지난 몇 달간 회사의 요구를 맞추기 위해 평소보다 많은 업무량을 소화했습니다. 그래도 최소한 1주일에 두 번 정도는 제 딸과 저녁을 먹고 싶습니다. 이에 대해 부장님 의견을 여쭙고 싶습니다.' 이제 상사는 '사실 별것 아닌 부탁인데 안 들어주면 내가 심한 거겠지'라는 생각이 들 겁니다."

- 89-90쪽

4.8 하워드 스티븐슨(하버드 대학 경영대학원 명예교수)

경주마가 아닌 인생을 즐기는 야생마로 사세요

당신의 장례식에 오는 사람들에게 어떻게 기억될 것인가 생각하라

"죽음을 맞이하는 순간 누군가가 '그래 저 친구가 저거 하나만큼은 유산으로 남겼다'라고 말할 수 있는 그 부분 거기서부터 인생을 새로 시작해야 한다는 것입니다.

- 95쪽

경주마가 아니라 야생마로 살아라

스티븐슨 교수는 "인생의 마지막 장면을 결정했다면 가끔 찾아오는 인생의 중요한 전환점에서 용기를 내고 발에 맞지 않는 신발을 과감히 버려야 한다"고 했다.

"버트라는 친구가 조언을 부탁한 적이 있습니다. 시카고의 한 병원에서 근무하던 녀석인데, 사업 아이디어가 많은 그를 감당하기에는 보수적인 조직은 역량이 부족했어요. 그에게 병원 부사장이 '자넨 똑똑하고 젊지만 조직에서 필요치 않으니 나가주게'라며 해고했지요. 저는 그에게 이렇게 전해줬어요. '뜻밖의 장애물을 만나거나 조직에서 밀려날 때 좌절하고 낙담해 자신을 과소평가하게 게 아닌지 물어봐야 한다네. 자네의 능력은 세상의 평가보다 높을 수 있네'라고요."

그가 멘티들에게 가장 많이 쓰는 단어 중 하나가 '전환점(inflection point)'이다.

"전환점이란 지금까지 달려오던 것과 전혀 다른쪽으로 완전히 방향을 트는 것을 말합니다. 단지 살짝 변화만 주는 차원이 아니에요. 중요한 것은 그 전환점에 우리의 잠재력을 이끌어낼 엄청난 힘이 있다는 겁니다."

- 97쪽
회사에서 적극적으로 대화에 참여해 적어도 내 경력 개발의 방향은 무엇이며 내 강점이 무엇인지 말해야 합니다. 중요한 것은 회사에서 '자네 의견에 관심이 없네'라고 해도 큰 수확이라는 점입니다.적어도 회사가 자신을 높이 평가하지 않는다는 정보를 얻을 수 있거든요. 가만히 있지 말고 과감하게 벌떡 일어나 뛰어들어야 합니다. 단지 정해진 트랙을 도는 경주마가 되어서는 안 돼요.

"경주마는 단순히 골인 지점만 보고 달립니다. 반면에 야생마는 가야 할 곳이 어딘지 피할 곳이 어딘지 끊임없이 생각하고 때로는 천천히 달리기도 하지요. 경주마는 달리기 위해 생각을 멈추지만 야생마는 생각하기 위해 달리기를 멈춥니다."

- 98쪽

4.9 미야자키 하야오(일본 애니메이션 거장)

독서와 체험으로 '나만의 것'을 표현할 수 있어야 해요

감독님은 작품에서 '살아라! 세상은 잔혹하지만, 그래도 살 만한 가치가 있다'는 얘기를 하고 있는 듯합니다. 그런 메시지에서 관객들이 큰 위안을 받는 것 같습니다.

"그건 어쩌면 제 자신에게 하는 말일지도 모릅니다. 어릴 때 저는 그런 격려를 원했던 것인지 몰라요. 제가 어떤 아이였느냐 하면 몸도 안 좋고 내향적이고 모순에 가득 찬 아이였거든요."

- 106쪽
어릴 때부터 독서광이었던 그는 간접 체험이라 할 수 있는 독서의 중요성도 여러 차례 강조했다. 그는 책이 영화나 애니메이션으로 나오더라도 반드시 책부터 먼저 봐야 한다고 말했다.

"<셜론 홈스의 모험>을 책으로 보는 것과 영화로 보는 것은 전혀 다른 일입니다. 꼭 책으로 먼저 읽어야 합니다. 문자로 읽었을 때의 놀라움을 영상으로 옮기면 별 볼 일 없는 것이 되어버리기 일쑤입니다. 언어로 읽는 것의 재미가 훨씬 강렬합니다. 어떤 무대인가, 어떤 풍경인가 스스로 생각하는 동안에 무엇인가와 만날 수 있습니다."

- 106-107쪽

4.10 다니엘 핑크(<새로운 미래가 온다>의 저자)

현대인은 모두 고객의 마음을 사로잡아야 하는 세일즈맨입니다

핑크는 이런 이유(훌륭한 세일즈맨은 문제의 해결책만을 제시하는 것이 아니라 해결책 이상의 것을 제시해야 하는데 이건 기계가 할 수 없음)를 들어 "현대의 세일즈맨은 문제 해결자가 아니라 문제 발견자가 돼야 한다"고 책에 썼다. 지금까지 최고의 세일즈맨은 문제 해결에 능숙한 사람이었지만, 이 시대엔 사람들이 자기도 모르게 갖고 있는 문제가 무엇인지 밝혀내는 역할이 더욱 요구된다는 것이다.

그렇다면 소비자가 가진 진짜 문제를 발견하기 위해 세일즈맨은 어떤 역량을 갖춰야 할까. 핑크는 "질문을 잘해야 한다"고 말했다. 고객 스스로도 모르는 문제를 발견하기 위해서는 고객에게 적절한 질문을 던져야 한다는 것이다. 그는 과거에 최고의 세일즈맨은 고객의 질문에 대답하는 데 능통했다면, 요즘 ㅚ고의 세일즈맨은 고객에게 좋은 질문을 하는 사람이라고 했다. 좋은 질문을 하려면, 질문 리스트를 만든 뒤 각 질문의 장단점을 생각하며 질문의 우선순위를 정하는 연습을 하라고 그는 조언했다.

핑크는 현대의 세일즈맨에게 요구되는 역할이 또 하나 있다고 했다.정보의 '큐레이터'가 그것이다. 매일 쏟아지는 막대한 정보를 살펴서 정리하고, 그중 가장 적절한 정보를 취해 다른 고객에게 제시하는 일이다.요즘 사람들은 정보의 홍수 시대를 살아가는데, 정작 선택지가 너무 많은 것은 싫어하기 때문이다.

- 126-127쪽

4.11 카림 라시드(세계적인 산업 디자이너)

우리는 모두 무언가 멋진 일을 하기 위해 이 행성에 왔어요

창의력의 원천은 외계인의 관점으로 보는 것

"아이디어의 원천은 무엇이냐"는 질문에 그는 이렇게 대답했다."좀 이상하게 들리겠지만 저는 이 행성(지구)에 살고 있지만, 스스로 지구인이 아니라고 생각합니다. 외부인의 관점으로 바라보면 사람이나 사물을 바라보는 시각이 더 창의적이 될 수 있습니다. 자유로운 마음에서 비롯된 시선으로 세상을 둘러보면 감각이 더 예미해지니까요. 자유로운 시선을 갖고 우리의 삶을 더 나은 것으로 만들기 위해 무엇을 해야 할지를 생각합니다."

- 132쪽

한국 기업과도 많이 협업을 한 것으로 알고 있는데, 한국 기업 제품의 디자인을 어떻게 평가하나요?

"솔직히 '따라하기(me-tooism)'가 너무 만연해 있고, 모든 제품이 거의 비슷비슷해 보입니다. 저는 묻고 싶었지요. '대체 한국의 DNA는 어디 있느냐'라고. 저는 한국인의 DNA를 보여줄 수 있는 제품을 발견하지 못했습니다. 제로였지요. 모든 제품이 극도로 일반적이었으니까요."

- 136쪽

4.12 얀 칩체이스(<관찰의 힘> 저자)

소비자의 역망을 읽기 위해서는 우선 그들이 되어야 하지요

"외국 문화를 느끼려면 그 나라의 아침을 체험하라"는 그의 주장을 실천하듯 이번 인터뷰는 아침 일찍 샌프란시스코 도심 한가운데서 분주하게 출근하는 사람들과 식자재를 실어 나르는 트럭들을 배경 삼아 진행됐다.

- 142쪽

2011년 <패스트 컴퍼니>는 당신을 '비즈니스 분야에서 가장 창조적인 사람 100명' 중 한 사람으로 꼽았습니다. 창의력을 키우기 위해선 무엇이 필요한가요?

"최근 인도 도시 빈미층에게 깨끗한 물을 공급하는 프로젝트 조사를 위해 인도를 방문했습니다. 인도는 위계질서가 뚜렷한 나라더군요. 인도에서는 모든 결정과 권한이 최고경영자에게 몰려 있습니다. CEO가 내리는 결정이 없이는 아무것도 진행이 되지 않아요. 한국도 조직 위계질서가 세계에서 아주 강한 곳 중 하나라고 생각합니다. 사람들이 창의적인 생각을 자유롭게 표현하고 실현할 기회가 주어지지 않은 상태에서는 창의적 인재가 나오기 어려울 것이라고 생각합니다."

- 148-194쪽

4.13 케빈 파이기(영화사 마블 스튜디오 CEO)

모든 창조엔 '인간'에 대한 열렬한 탐구가 필요합니다

마블 만화책의 종류는 1만 5,000여 개에 달하지만 이를 관통하는 하나의 법칙이 있다. 서로 다른 만화에 여러 수퍼히어로들이 뒤섞여 등장한다는 것이다. 마블 만화의 원작자인 스탠 리는 마블 캐릭터들이 한 우주에 살며 아홉 개의 세계를 오갈 수 있게 스토리라인을 구성했다.

수퍼히어로들은 평소 자신이 거주하는 세계에서 활약한다. 하지만 우주를 위협하는 적에 맞서 싸울 때 그들은 '어벤져스'란 모임으로 모여 적을 물리치고 자신의 세계로 돌아가는 순환 구조를 갖고 있다.

마블의 스토리 공식은 영화에도 똑같이 이식됐다. 영화 <어벤져스>에서는 아이언맨 토르, 캡틴 아메리카, 헐크가 한데 뭉쳐 지구를 지킨다.파이기 사장이 말했다.

"마블의 강점은 다른 세계의 점들을 연결하는 겁니다. 우린 영화와 영화 사이를 연결하는 유일한 제작사예요. 엄청난 연결성, 엄청난 연속성이야말로 우리의 힘입니다."

마블 영화에서는 어느 영화의 캐릭터가 다른 영화에 출연하는 크로스오버(crossover) 현상이 빈번하다. 예컨대 <아이언맨>의 극 중 인물인 토니 스타크의 아버지 하워드 스타크가 <캡틴 아메리카>에도 등장한다. 또 지구의 평화를 지키는 비밀 조직 실드의 책임자 닉 퓨리는 <어벤져스>, <아이언맨>, <토르> 등 다섯 편의 영화에 등장한다. 이번에 개봉한 <토르:다크월드>에도 캡틴 아메리카가 등장한다. 반면 디즈니의 캐릭터인 인어공주, 알라딘, 미키마우스는 완전히 개별적인 스토리로 만들어졌으며 서로 융합하지 않는다.

강유정 영화평론가는 "아이돌 그룹 슈퍼주니어와 소녀시대 멤버들이 그룹으로 뭉쳤다가 솔로로 활동하는 것처럼 우리에게도 익숙한 대중적 코드지만 영화판에서 한꺼번에 모든 수퍼히어로들이 등장한 것은 예전엔 전혀 생각하지 못했던 일"이라고 말했다.

하재근 문화평론가는 "마블의 영화는 '레슬링 선수 김일과 미국의 복서 알리가 싸우면 누가 이길까?' 같은 소비자들의 상상처럼 기본적으로 영웅들의 순위를 가리고 싶은 욕망을 그려냈다"고 말했다. 

파이기 사장은 "영화 사이의 점을 연결하면서 두 가지 효과를 보고 있다"고 말했다.

"첫째, 안정성입니다. 사람들이 후속편을 기대하고 상상하게 만들거든요. 둘째, 그러면서 관객에게 끊임없는 신선함을 전달하는 거예요. 어벤져스로 수퍼히어로들이 모였다가 떠나면서 관객들이 전혀 예상하지 못했던 새로운 상황이 창조됩니다. 어벤져스는 일종의 '재부팅' 버튼인 셈입니다."

김상훈 서울대 경영학과 교수는 "기업들은 지금 제품 자체의 기능에만 초점을 맞춰 스토리텔링을 하지만 제품과 제품을 연결하는 스토리텔링의 힘을 마블에서 배울 수 있다"고 말했다.

- 154-155쪽
파이기 사장은 "인간이라면 모두가 어떤 형태의 결점이 있고 그것을 성공적으로 극복하길 원하는데, 마블은 그러한 인간의 본능적 욕구를 캐릭터에 이입했다"고 했다. 캐릭터를 만드는 마블의 핵심 공식은 '질릴 때까지 캐릭터에 결점을 만들라'이다. "관객이 열광하는 것은 캐릭터의 결점입니다. 그 결점을 가진 캐릭터가 내면에서 싸우는 것을 원하는 겁니다. 삶의 어두운 그림자를 만드는 겁니다. 그리고 캐릭터가 속죄하고 구원받는 과정을 거치게 하는 것입니다.그 결점을 극복할 때 비로소 수퍼히어로가 됩니다."

- 158-159쪽
전문가들은 소비자가 선호하는 '페르소나(persona, 남에게 비추어지는 인격이나 성격)'가 변화했다고 분석한다.홍성태 한양대 경영학과 교수는 "지금은 영웅의 페르소나에서 친구의 페르소나로 전환하는 시점"이라며 "케이블 프로그램 <꽃보다 할배>가 인기가 많은 이유도 영웅 같은 원로 배우들이 망가지고 실수하며 친구 같은 페르소나를 보여주기 때문"이라고 말했다.

- 160쪽

4.14 우버 CEO 트레비스 칼라닉 & DFJ 창업자 티모시 드레이퍼

성공할 때까지 실패하는 걸 왜 두려워하지요?

트레비스 칼라닉 우버 사장을 두 차례 인터뷰하면서 느낀 것은 두 가지다. 첫째, 실패를 용인하는 문화가 그의 성공을 낳았고, 나아가 미국 벤처 생태계의 토대가 됐을 것이란 점을 재확인한 것이다. 둘째, 혁신가에게는 규제가 기회가 될 수도 있다는 점이다. 많은 기업이 규제를 핑계 삼지만 말이다.

- 167쪽
그는 "사실 우버는 수학 회사라고 해도 과언이 아니다"라고 말했다."핵물리학자, 데이터 과학자, 통계학자가 함께 일하고 있어요. 우리의 목표는 5분 안에 배차하는 것입니다. 교통 체증이 극심한 대도시에서 5분 배차는 어려운 도전입니다. 실시간 데이터를 정교하게 분석하는 알고리즘 없이는 불가능하지요."

- 171쪽
영어는 한 마디로 '머니 랭기지(money language, 돈이 되는 언어)'인데 한국 기업가 중에서는 영어를 제대로 구사하는 사람이 많지 않은 것 같아요. 가능하면 중국어도 배우면 좋겠어요.

글로벌화는 중요한 키워드입니다. 미국인도 글로벌화를 위해 중국어를 배우고, 스페인어를 배워야 합니다. 중국의 샨다가 한국의 온라인 게임 '리니지'를 베껴 게임 업체를 만들지 않았나요? 중국 게임 시장 규모가 70억 달러입니다. 한국이라고 해봐야 인구가 겨우 4,000~5,000만 명 정도잖아요."

- 175-176쪽

한국 창업 문화를 활성화하기 위해 또 어떤 것을 준비해야 할까요?

"실리콘벨리의 긴 역사를 보십시오. 실리콘벨리에서는 기업가들이 자신의 비즈니스만 하는 것이 아니라 다른 비즈니스를 도와서 시너지를 일으켜요. 실리콘벨리에는 '비트코인(가상 화폐)'을 만든 엔지니어도 있고, 3D 프린터(물건을 찍어내는 프린터)로 사업을 하는 사람도 있어요. 동영상 서비스를 만든 창업가가 비트코인으로 결제하고 비트코인 업체가 3D 프린터로 출력한 물건을 사면서 아이디어를 발전시킵니다. 이것은 강력한 네트워크입니다. 한국 창업가들은 자기 것에 대한 소유 의식(ownership)이 강해요. 자기 것을 가치 있게 만들려면 더 나눠야 해요."

- 176쪽

4.15 필 리빈(에버노트 CEO)

경쟁이 아닌 오로지 제품을 위해서 우리의 에너지를 쏟아붓지요

메모 앱이 1,000개 있고, 구글, MS까지 공짜 앱을 내놓았는데, 에버노트가 어떻게 살아남을 수 있었나요?

솔직히 나는 다른 업체가 성공을 위해 무엇을 어떻게 하는지 잘 모릅니다. 다른 업체가 우리를 쫓아오지 못하도록 어떻게 블로킹할지도 생각하지 않고요. 우리는 에너지의 100퍼센트를 오로지 우리 제품을 더 좋게 만드는 데만 집중합니다. 이런 노력이 좋은 결과를 가져왔다고 생각합니다.

뒤를 본다고 당신이 더 빨리 달릴 수 있을까요? 다른 업체가 무엇을 하는지 신경 쓴다고 더 좋은 제품이 나오지 않아요. 경쟁은 자신과 하는 것입니다. 그리고 한 번에 끝나지 않습니다. 매달 계속해서 사용자들에게 '에버노트를 써보니 더 좋아졌다'고 느끼게 할 만한 경험을 줘야 합니다. 더 편하고 쉽게 사용할 수 있도록 기능을 개선해 나가는 것이지요. 다음 버전의 에버노트는 지금 것보다 좋아야 합니다.

- 182-183쪽

구글이나 MS 같은 거인에 밀려 도태하지 않을까 걱정해본 적은 없나요?

비즈니스와 기술은 제로섬게임이 아닙니다. 아주 많은 사람이 비즈니스를 내가 이기면 당신이 지는 스포츠 게임과 비슷하다고 생각하는데, 비즈니스는 스포츠라기보다는 음악 연주에 더 가깝지요. 조화를 이뤄 더 멋진 음악을 만들어낼 수 있습니다. 구글은 우리의 최고 파트너 중 하나예요. 어떤 부분에서는 경쟁하지만, 어떤 부분에서는 협력하지요. 구글이 에버노트의 적일까요? 기록을 저장할 수 있는 놀라운 하드웨어들이 앞으로 점점 더 생겨날 겁니다. 구글 글라스(안경처럼 쓰는 컴퓨터)가 아주 좋은 예지요. 구글 글라스로 찍은 화상을 에버노트에 자동 저장하고, 필요할 때 구글 글라스 화면에 기록 내용을 불러낼 수 있게 될 것입니다. 구글은 에버노트에 위기가 아니라 기회가 될 수 있습니다.

- 184쪽
에버노트는 생각을 가장 효과적으로 정리하고, 생산적인 사람이 되고 싶은 이들에게 세상에서 가장 중요한 브랜드가 되고 싶어요. 똑똑한 사람들의 라이프 스타일에서 가장 중요하고 가장 잘 알려진 브랜드가 되고 싶다는 게 앞으로 100년 동안의 에버노트의 비전입니다.

- 186쪽

올해 가장 큰 인상 받은 책이나 영화는?

"내 인생에 가장 큰 영향을 준 책이 있습니다. <느림의 지혜(The clock of the long now)>예요. 1만 년 동안 작동할 시계를 만들겠다는 사람들의 얘기인데, 이 책에는 왜 에버노트가 앞으로 100년 가는 스타트업이 되겠다고 했는지 그 이유가 들어 있습니다. 재빠르 것이 이긴다고 생각하지만 장기적인 관점에서 정말 해야 할 일의 본질을 꿰뚫는 것이 얼마나 중요한지를 알려주는 책이지요."

- 188쪽

4.16 가와모리 쇼지(트랜스포머 로봇의 원작자)

몸으로 생각하고 감각을 열면 창의성도 켜집니다

영화 <트랜스포머>는 1980년대 초 미국의 완구회사 하스브로(Hasbro)가 일본 완구회사 다카라의 변신 로봇 장난감 '다이아크론'의 판궈을 사들여 미국 취향으로 고쳐 내놓은 장난감 '트랜스포머'가 영화화된 것이다.그런데 가와모리는 바로 이 다이아크론의 자동차 변신 로봇 개발자였다. 당시 그는 게이오 대학 공대생 신분으로, 로봇에서 자동차로 완벽하게 변신하는 장난감을 만들어냈다.

- 191-192쪽
신체의 감각을 우선하는 것은 아주 중요해요. 제품은 결국 인간이 사용하기 위한 것이기 때문이지요. 몸으로 직접 느끼지 않고 모니터 앞에서 그리기만 하는 것은 문제가 있습니다.

- 196쪽

디자인과 스타일링의 차이는 무엇입니까?

"이야기, 세계관, 세계의 얼개를 생각하는 것이 디자인이라고 생각합니다. 디자인은 단순히 그림을 그리는 것이 아니라 콘셉트의 핵심까지 만들어내는 작업이지요. 스타일링은 그것을 어떻게 보이게 할지의 문제입니다. 패션에 가까워요. 옷이라면 어떻게 몸에 맞춰서 비나 바람을 막고, 막는다면 어느 정도 옷의 두께로 막을까 생각하는 것이 디자인입니다. 그것의 형태를 만드는 것은 패션, 스타일링이라고 할 수 있어요.

만약 자동차의 껍데기만 그리는 데 치중한다면 그건 디자인이 아니라 스타일링입니다. 하지만 같은 외관을 그리더라도 공기저항, 안전성, 창의 크기를 어느 정도로 만들어야 시야를 잘 확보하면서도 아름답게 보일 수 있는지를 생각한다면 디자인이라 할 수 있습니다. 그런 디자인을 하기 위해서 필요한 것이 호기심이에요. 뭐든 탐험하고 싶다는 마음이 중요하지요. '왜 그렇게 됐지?'라고 계속 묻고 그 이유를 알려고 하는 것이 중요해요."

- 198-199쪽

4.17 하비 맨스필드(하버드 대학 정치학과 교수)

진정한 남자다움이 강한 리더를 만듭니다

그는 우리 시대 남성들이 남자다움을 회복해야 한다고 경고한다. "남자다움이란 위험을 감수하고, 변화의 시류에 휩쓸리지 않으며, 누가 뭐래도 강단 있게 반대의 목소리를 낼 줄 아는 사람입니다. 그런데 요즘 남성들은 스스로를 섬세하고 부드러운 여성처럼 생각합니다. 하지만 남성은 여성과 똑같지 않습니다. 남자는 남자답고, 여자는 여자다워야 합니다!"

그렇다면 남자다움이란 무엇입니까?

"남자다움의 근간은 고대 플라톤과 아리스토텔레스 시절에 통용된 개념인 '두모스(thumos)'입니다. 그건 남자의 영혼에 있는 용맹함을 의미합니다.

남자다움에는 세 단계가 있어요. 가장 낮은 단계는 저항입니다. '노(No)!'라고 말하는 겁니다. 특히 누군가 당신에게 이익을 가져다준다고 해도, 그것이 부당한 것일 때 가차 없이 '노'라고 하는 거지요. 여성은 현실적이라서 뭔가 나에게 이득이 되면 받아들이기 쉽지요.

그 다음 단계는 어떤 상황에 부닥쳐 무언가 행동이 필요할 때, 그런데 주위의 누구도 행동하지 않을 때, 당신이 의자를 박차고 행동에 나서는 것입니다. 뭔가를 반드시 내가 이뤄야 한다는 아름다움, 그게 남자다움이지요. 중요한 위치에서 위험을 지고 실패할 각오를 하겠다는 겁니다.

최상위 단계는 매우 철학적 남자다움입니다. 그건 많은 사람의 이야기에 대해 의문을 제기하고 반론을 펴는 일입니다. 여기엔 큰 용기가 필요합니다. 그리스 말로 '용기'를 나타내는 '안드레이아(andreia)'는 '남자다움'과 의미가 같아요. 그 용기는 두려움을 통제하는 미덕입니다. 두려움을 떨치고 일어서는 게 남자입니다. 남자다운 남자는 신념이 있고, 독립성을 유지하며, 자신의 임무에 대해 명확한 지식을 갖고 있습니다.

남자다운 남자는 보험회사가 하는 것처럼 위험을 계산하지 않습니다. 실제 거대한 일에서 위험을 무릅쓰는 사람들 덕분에 나머지 사람들이 큰 혜택을 입습니다. 위험을 무릅쓰는 사람들이 인간의 자유를 대표합니다.

- 204-205쪽

4.18 도미니크 바튼(세계 최고 컨설팅회사 맥킨지 회장)

변화가 있는 곳에서 가장 빨리 성장할 수 있습니다

왜 한국을 선택했느냐는 질문에 그는 "많은 변화가 있는 곳, 급격한 변화가 있는 곳일수록 빨리 성장할 수 있으니까"라고 대답했다. "저에게 최고의 리더십 경험은 여기서 사는 것이었습니다. 리더는 변화 속에서 배우거든요. 많은 변화가 있었고, 많은 도전을 받았고, 그리고 많은 것을 배울 수 있었습니다. 서울과 상하이의 삶은 마치 커튼이 열리는 현장을 목격하는 것 같았습니다."

- 218쪽

도미니크 바튼 맥킨지 회장이 기고한 글: Capitalism for the Long Term

그는 아시아에서 장기적으로 생각하는 방법도 배웠다고 말했다. "아시아 기업들의 시간관념은 뭘 하든지 장기적으로 일을 하려 한다는 것입니다. 3개월이나 3년 정도가 아닙니다. 20~30년을 내다봅니다. 변동성이 극심한 데도 말입니다. 그리고 그것이 경쟁력의 원천이 되는 것입니다. 그런데 제가 아시아 근무를 마치고 서구로 돌아와보니 서구의 자본주의는 너무 단기적으로 운영되고 있는 겁니다. 그래서 <하버드 비즈니스 리뷰>에 '멀리 내다보는 자본주의(Capitalism for the long term)'라는 글을 쓰기도 했습니다.

- 219쪽
제가 한국을 떠난 이후로 주목할 만한 기업이 새로 생겨났다는 이야기를 들어보지 못했어요. 미국이라면 어마어마하게 많은 기업 이름을 댈 수 있어요. 한국은 중소기업이 성장해 대기업이 되는 경로가 매우 약합니다.

- 221쪽
생태계를 만들려면 무엇이 필요한지 우선순위를 만들어 외국 사람들이 쉽게 한국에 올 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 싱가포르가 그런 걸 잘합니다. 싱가포르 경재개발청이 정말 잘해요. 그들은 마치 혁신기업 P&G 같아요. '뭐가 필요한가? 뭐가 걱정되나?' 그들은 늘 기업에 물어봅니다. 교육을 볼까요? 어떤 교육이 창조 경제를 만들까? 한국에 영화 학교가 몇 개인가? 줄리아드 같은 음악 학교가 몇 개인가? 우리가 어떻게 교육 시스템을 재설계할 수 있을까? 이런 것을 고미해야 합니다. 최고의 인재가 뉴욕이 아닌 한국에 오도록 해야지요.

- 224쪽
그 모든 변화를 해야 하느냐, 마느냐? 정답이 무엇인가가 중요한 게 아니라 조직 문화가 중요하다는 것을 배웠습니다. 그들의 야망이 무엇이고, 그들을 움직이는 동기가 무엇인지.

- 227쪽
먼저 당신이 하고 싶은 일에 엄청 큰 야망을 가지길 바랍니다. 왜냐하면 당신의 잠재력은 생각보다 훨씬 크기 때문입니다. 큰 꿈을 꾸세요. 당신의 꿈을 부모가 두려워해도 개의치 마세요. 그런 꿈이면 더 좋아요. 

둘째, 다신이 하려고 하는 일을 다른 사람들의 생각에 맞추려 하지 마세요. 그건 당신의 열정이 향하는 곳일 수도 있고, 당신이 다른 사람보다 잘하는 일일 수도 있습니다. 굉장히 좁은 분야일 수도 있고, 광범위한 분야일 수도 있습니다. 어린 시절 아버지는 '네가 어떤 일을 하든 정말 하고 싶으면 해라. 너를 도와줄게.'라고 말하곤 했어요. 꿈을 크게 꾸고, 열정이 어디로 향하는지 봐야 한다는 것이죠.

그리고 만일 내가 당신이라면 멘토를 찾겠습니다. 당신이 좋아하고 존경하는 사람을 찾고 만나려고 노력하겠어요. 내가 만나려고 했지만 만나주지 않은 사람도 있었습니다. 하지만 저를 기꺼이 만나서 얘기해주는 사람도 많았어요. 그들의 이야기를 들으면 많은 것을 배울 수 있을 겁니다. 그들의 삶이 얼마나 기구하고 힘들었는지 그들이 그런 상황에서 무엇을 했는지 알게 되면서 배울 겁니다. 저는 멘토가 어마어마하게 많아요. 그냥 그들에게 가서 딱 7분만이라도 들으세요. 나는 당신이 반드시 성공할 것이라고 믿습니다.

- 228-229쪽

4.19 오니시 마사루(JAL 회장)

망해봐야 무엇이 중요한지 가슴으로 깨닫게 되지요

당시 이나모리 회장은 제게 이런 말을 자주 하고는 했습니다. '소선은 대악과 닮아 있고, 대선은 비정과 닮아 있다'고요. 몇몇 사람에게 작은 선을 베푼다고 한 것이 전체적으로 보면 좋지 않은 것일 수 있다는 것입니다. 또 사람들에게 아주 쓰라린 것을 얘기하는 것이 전체적으로는 아주 좋은 것일지도 모르다는 것입니다.

예전의 경영자들은 '이렇게 하면 피를 조금만 흘리고도 반드시 좋아질 것'이라 믿으며 소선을 반복해왔다고 생각해요. 하지만 그것이 옳지 않았다는 겁니다. 많은 피를 흘리지 않으면 회사는 재생할 수가 없었던 것입니다.

- 233쪽

이나모리 회장의 애제자라고 들었는데, 그로부터 배운 교훈은 무엇이었습니까

이나모리 회장이 늘얘기한 것은 '어떻게 되고 싶은지'를 항상 간절히 생각하는 것, 그것이 우리가 가장 먼저 해야 할 일이라는 것이었습니다. 어떤 결과가 갑자기 일어나는 것은 아닙니다. '그렇게 되고 싶다. 그렇게 하고 싶다.'고 계속 생각하는 것이 중요하다는 겁니다. 생각이 행동으로 나오고, 그것이 시작이 돼 결과로 연결된다는 것이었습니다.

- 236쪽

인력 구조조정 후 인사 제도나 신입사원 채용에서 달라진 것이 있습니까

망하기 전까지 JAL은 직원들에게는 아주 자유로운 회사였습니다. '자유로운 회사란 직원들이 여러 가지를 자유롭게 얘기할 수 있는 회사다. 그게 좋은 회사다'라고 모두 생각했지요. 결국 한 가지에 대해 모두가 집중할 수 있는 회사가 아니었어요. 다들 제멋대로 얘기해버리는 회사, 그것을 자유로운 회사라고 착각했던 겁니다.

그래서 우리는 기업 이념, 즉 우리 회사가 이렇게 해야 한다는 이념과 정책을 새로 정했습니다. 그리고 채용할 때에도 '이 아이디어에 찬성합니까'하고 후보자들에게 묻습니다.

- 241쪽

4.20 올리비아 럼(싱가포르 하이플럭스 CEO)

세상을 구하기 위한 꿈을 꾸었더니 그 꿈이 나를 구했지요

"세상을 구하기 위한 꿈을 꾸었더니 그 꿈이 나를 구했다.

싱가포르에서 출생 직후 말레이시아의 한 할머니에게 입양돼 탄광촌 판잣집에서 자란 고아. 생부모 얼굴도 모르채 그는 매일 꼭두새벽에 물을 길어 먼 거리를 왕복해야 했고 하루 두 시간만 전기가 들어오는 열악한 환경에서 컸다. 단 두 시간 동안 모든 학교숙제 등을 해결해야 했고 소녀 가장으로서 가족 생계를 위해 각종 물품을 팔며 돈도 벌었다. 9세 때부터 나무로 가방을 짜고 장례식장에서 피리도 불었다.

그는 "포기하지 않았던 게 나에게는 가장 큰 행운"이라며 "매순간이 위기였지만 어떤 상황에서도 긍정적으로 세상을 봤다"고 했다. 28세에 창업해 동남아 최고 여성 갑부(2011년 순자산 4억 6,000만 달러)로 발돋움해 '물의 여왕'으로 불리는 올리비아 럼(Olivia Lum) 싱가포르 하이플럭스(Hyflux) 최고경영자 이야기다.

- 245-246쪽

젊은 세대에게 조언한다면

어떤 꿈이든지 가지세요. 꿈을 갖고 노력하다보면 기회가 찾아옵니다. 기회는 당신이 만드는 것입니다. 그리고 그 기회를 잡으세요. 꿈이 없으면 당신의 모든 것이 끝납니다. 꿈꾸는 것을 멈추지 마세요.

- 253쪽

4.21 자오위핑(유덴 대학 교수)

진정한 리더는 자신을 낮추고 비전을 제시해야 합니다

조조, 부하에 냉혹했지만 융통성도 발휘

그렇다면 '난세의 교활한 영웅'이라 일컬어지는 조조는 어떨까. 그는 냉혹했지만, 부하직원을 다룰 때 융통성을 발휘할 줄 아는 리더였다. 관도대전에서 원소를 무찌른 이후 조조는 구리 화로에 불을 피워 원소와 내통한 자신의 부하들 명단을 모조리 불태웠다. "원소 세력은 참으로 강해서 나조차 스스로를 지킬 수 있을지 걱정스러웠다. 하물며 다른 이는 어땠겠는가." 제갈량이 단 한 번 실수를 저지른 마속을 눌물을 흘리며 베었던 것과 대조되는 장면이다.

- 256-257쪽
<삼국지>에서 아주 많이 알려진 이야기 가운데 하나가 삼고초려입니다. 유비는 제갈량을 얻고자 세 번이나 몸소 제갈량이 사는 누추한 집을 찾아갔습니다. 이 이야기에서 우리가 배워야 할 첫째는 큰 일을 하는 사람은 항상 겸손하고 자기를 낮춰야 한다는 것입니다. 지금 우리가 차를 마시고 있는데, 다도를 예로 들어 말하자면 인재는 물이고 조직은 찻잔입니다. 찻잔에 물을 따르려면 찻잔이 아래에 있어야 합니다. 그러기 때문에 조직을 이끄는 리더는 항상 자신을 낮춰야 합니다.

- 263쪽

유비의 밑에는 우수한 인재가 많았씁니다. 인재를 모으려면 어떤 노력을 해야 합니까

하루에 천리를 간다는 전설 속 천리마가 좋아하는 것은 넓게 뛰놀 수 있는 초원입니다. 그래서 만약 천리마를 가지고 싶다면 그런 공간을 만들어줘야 합니다. 이것이 유비가 제갈량을 데리고 있을 수 있었던 가장 큰 이유였습니다. 둘째, 우리는 젊은이들에게 빵을 나눠주지 말고 젊은이들이 스스로 빵을 그릴 수 있도록 도와줘야 합니다. 무슨 말이냐 하면 젊은이들에게 비전을 제시해줘야 한다는 것입니다.

- 265쪽

4.22 존 라이스(GE 부회장)

하겠다고 말한 것을 실천하고, 되겠다고 한 사람이 되어야 합니다

발명왕 에디슨이 GE의 모기업 에디슨전기조명회사를 설립한 것이 1878년이니, GE는 올해로 135년 역사를 맡는다. 그런 GE의 고민은 어제나 오늘이나 한결같다. 거대한 덩치를 이끌고 어떻게 성장하느냐이다. GE는 그 해답을 외부에서 찾아왔다. GE는 2008년에 처음으로 매출의 절반 이상을 미국 바깥에서 올렸고, 2012년엔 52퍼센트에 달했다. 2020년까지는 80퍼센트로 올릴 계획이다. 라이스 부회장은 이 새로운 여정을 주도하는 선장인 셈이다.

그는 "21세기에 살아남는 길은 20세기를 지배한 공식과 다른 방식을 요구한다"며 "그 공식이란 현명한 세계화 전략"이라고 말했다. 그는 마치 강연을 하듯 설명하기 시작했다.

"GE는 130년 넘게 글로벌 프랜차이즈 비즈니스를 발전시켜왔습니다. 하지만 본부 책상머리에 앉아 160개가 넘는 시장에 대해 결정을 내리는 게 가장 큰 문제였지요. 상하이, 베이징, 시안, 충칭 등 도시마다 환경이 천차만별인 중국을 하나의 시장으로 보는 것과 같은 문제가 여기서 나옵니다. 우리는 세상을 제대로 들여다볼 다른 렌즈가 필요하다는 것을 절감하게 됐고, 2010년 글로벌 성장 운영 부문을 신설했어요. 우리의 규모와 경쟁력을 최대한 레버리지 하기 위해서였지요.

- 271-272쪽
가장 중요한 것은 글로벌 기술과 지역의 수요 사이에서 균형을 맞추는 것입니다. 예를 들어 중동 사막에서 쓸 엔진은 열, 바람, 모래를 견딜 수 있어야 하며, 고원 지대의 엔진과는 달라야 해요. 우리는 획일화된 기술로는 살아남을 수 없는 시대에 살고 있어요. 우리는 세계 톱클래스의 기술을 개발함과 동시에 그것을 로컬 시장의 니즈에 맞게 현지화하는 이중의 과제를 안고 있습니다.

- 273쪽

35년간 GE에서 일하면서 가장 기억에 남는 경험은 무엇인가요?

그 질문을 '왜 나는 35년 동안 GE에 계속 남아 있을까'라고 바꿔도 될까요? 그 질문에 세 가지 대답이 있어요.

첫째, 세상에서 가장 훌륭한 사람들과 함께 일한다는 점입니다. 우리가 하루 중 그렇게 긴 시간을 직장에서 보내는데, 같이 일하는 사람들이 좋은 사람이면 더 좋겠지요.
둘째, GE는 늘 배우는 문화를 가진 회사입니다. 오늘의 나는 작년의 나보다 더 나은 리더가 돼야 합니다. 또한 내년에는 올해보다 더 성장해야 하고요. 이는 실수에서 배우고, 새로운 나라와 문화, 시장, 제품에서 늘 배우려는 문화가 있어야만 가능합니다.
셋째, 여기서는 중요한 일을 할 수 있어요. 세상에는 돈을 버는 여러 길이 있지만, 가능하다면 중요한 일에 노력을 기울이고 싶습니다. 인생은 하찮은 것에 신경을 기울이기에 너무 짧아요. 나의 기억할만한 경험은 모두 이러한 것으로부터 비롯됐습니다.

- 277쪽

새로운 직원을 채용할 때 중시하는 것은 무엇인가요?

아까 이야기한 GE의 기업 문화에 맞는 사람인가가 가장 중요하지만, 또 하나 중요한 것은 뭔가 하나라도 남달리 잘하는 게 있는 사람인가입니다. 1980년대나 1990년대에는 여러 가지를 적절히 아는 제너럴리스트형 관리자가 통할 수 있었어요.

하지만 요즘 같은 세상에서 직장을 가지려면 처음엔 뭔가 하나라도 남들보다 잘하는 게 있어야 합니다. 그게 금융일 수도 있고, 엔지니어링일 수도 있어요. 일단 뭔가 하나에 강한 상태로 출발하고, 다른 일반적인 기술들은 승진을 해가면서 배우면 됩니다.

- 278-279쪽

리더는 혼란 속에서도 질서를 만들어내는 사람이다

리더십은 과학이자 예술입니다. 그 요체는 어제의 아이디어 중에서 별로 좋지 않아 바꿔야 할 것과 완벽해서 바꿀 필요가 없는 것을 구별해내는 것입니다. 이게 어려운 이유는 세상은 움직이는 표적(moving targets)들로 가득하고, 사람이 바뀌는 속도보다 상황이 더 빨리 변하기 때문이에요. 리더는 또 단순 명쾌하게 말해야 합니다. 리더는 혼란 속에서 질서를 만들어내는 사람입니다. 이런 덕목을 잭과 제프에게서 배웠어요.

- 279쪽

당신이 생각하는 리더십의 정의는 무엇입니까?

간단해요. 하겠다고 말한 것을 실천으로 옮기고, 되겠다고 한 그 사람이 되는 것입니다. 이는 당신의 투자자와 고객, 직원들에게 하는 약속이지요. 도대체 누가 오로지 더 높은 다음 자리에만 신경을 쓰고, 거짓말을 일삼는 상사를 믿고 따르겠나요.

- 281쪽

4.23 버커드 셴커(유럽 최대 컨설팅 회사 롤랜드버거 CEO)

분기가 아닌 세대를 내다보는 '장인' 자본주의를 배워야 합니다

대기업, 중소기업 상생의 비법은 뭡니까

독일 문화는 동종 업계 사람들끼리 서로 동업자라 생각하는 '길드(Guild, 중세 유럽의 기능인 조합)' 정신에 바탕을 두고 있습니다. 대기업에 협력하는 중소기업은 '자동차의 한 부분'을 만드는 납품 업체에 그치지 않고, 자동차 제조라는 큰 공정의 한 부분을 함께 만들어가는 곳이라는 인식이 강합니다. 또한 정부의 끊임없는 노력이 있어야 합니다. 중소기업 지원책은 단기적 수익에 집착하지 말고 지속 가능한 성장에 초점을 맞춰야 합니다.

- 288-289쪽

독일 경제의 장점으로 이원 이사회 구조를 꼽기도 합니다

독일의 경쟁력에 아주 중요한 부분입니다. 독일 기업에는 경영이사회가 전략을 책정하고 감독이사회가 승인하는 형태로 운영되지요. 금융 위기 이후 뒤숭숭한 요즘 같은 때 두 이사회가 있다는 것은 경쟁력에 플러스가 되는 요인입니다. 기업이 어떤 모험을 하기 전에 임원들이 최소한 두 차례 심사숙고하니까요. 요즘 미국 회사들도 독일식 이원 이사회 도입을 검토하고 있다고 합니다. 미 경제 조사 기관 콘퍼런스보드가 작년에 조사한 바에 따르면 설문에 응답한 미국 기업 중 30~40퍼센트가 이원 이사회 도입에 긍정적이라고 밝혔어요.

- 290쪽

독일 모델은 결정이 느리고 변화에 재빨리 대응하지 못한다는 지적이 있습니다

물론 단점은 있습니다. 여기저기 설득해야 할 사람이 많기 때문에 최종 결정까지 속도가 조금 느리지요. 그런데 뒤집어서 생각해보세요. 결정이 내려진 후에는 일사분란 그 자체입니다. 경영진과 노조원이 모두 합의한 것이기 때문이지요. 오래 심사숙고해서 내린 결정인만큼 더 좋은 결정일 가능성도 높고요. 미국 모델은 회장과 CEO가 결단해서 속전속결로 움직입니다. 하지만 지금 미국 경제를 보세요. 빠른 결정이 곧 좋은 결정이었던가요?

- 291쪽

4.24 로널드 오 헨리(피델리티 인베스트먼트 자산운용부문 회장)

자산 운용을 제대로 하기 위해서는 우선 역사와 정치를 볼 줄 알아야 합니다

2008년의 금융 위기는 많은 부분에서 1907년 미국에서 촉발된 금융 공황과 비슷합니다. 대부분의 사건은 반복될 뿐입니다. 따라서 역사를 통해 미래에 같은 실수를 반복하지 않도록 하는 것은 금융에도 똑같이 적용됩니다.

- 294쪽
내 머릿속에서는 자산 운용과 정치, 역사가 함께 돌아간다. 링컨에 관한 이 책(권력의 조건)은 매일같이 큰 판단을 해야 하는 정치인이나 CEO들이 꼭 읽어봐야 할 책이다.

- 294쪽

4.25 리만탓(세계 최대 중화요리 소스 이금기 명예회장)

이혼하지 말고 결혼생활 잘 하는 것, 125년 경영의 원칙입니다

저는 자식들과 임직원들에게 늘 사리급인(이익이 남에게도 미치도록 생각하라)을 회사의 최우선 덕목으로 강조합니다. (중략) 관계사들이 잘돼야 우리도 살 수 있다. 이것이 상생입니다.

- 302-303쪽

품질 관리를 위해선 어떤 노력을 하시나요

'100-1=0'이 저희의 모토입니다. '100개가 괜찮아도 불량품이 1개 나오면 아무 소용이 없다'는 뜻이지요. 저희는 다른 회사와 달리 주식이나 부동산에는 일절 투자를 하지 않습니다. 우리는 소스 맛과 품질 향상을 위해서만 재투자합니다.

- 305쪽

마케팅 전략은 무엇입니까

중국, 일본, 한국 등 주요 시장에 고문 요리사 100여 명을 선발해 이금기 소스를 활용한 요리를 공동 개발하고, 조리법을 공유합니다. 한국에서는 38년 경력의 여경래 한국중화요리협회장이 고문 요리사로 활동 중입니다. 또 매년 10개국에서 크고 작은 50여 개 중화요리 대회를 개최하기도 해요. 지난 1월에는 한국의 요리 전공 대학생들을 홍콩으로 초청해 중화요리 결승전을 열었지요.

- 308쪽

4.26 애니타 엘버스(하버드 대학 경영대학원 교수)

시시한 1,000명보다 확실한 1명에게 올인해야지요

제가 가장 좋아하는 책이 로버트 프랭크의 <승자 독식 사회>예요. 스포츠 선수나 기업 등 소수 전문가가 다른 사람보다 훨씬 더 많은 돈을 버는 이유를 설명하지요. 저는 '플랜 B'란 없다고 생각해요. '플랜 A'만 있지요.

- 313쪽
기본적으로 롱테일 논의에 잘못된 게 있어요. 사람들이 틈새시장 상품을 사용하면 그것만 사용한다는 생각이지요. 그런데 열 번 중 아홉 번을 흑백영화만 골라보는 마니아들도 <캐리비안의 해적> 같은 대중 영화를 대단히 좋아해요. 꼬리도 좋아하지만, 머리도 좋아한다는 겁니다. 물론 진짜 대중적인 콘텐츠를 싫어하는 마니아도 있지만, 소수에 불과해요.

- 314쪽

4.27 테레사 에머빌(하버드 대학 경영대학원 교수) & 보리스 그로이스 버그(하버드 대학 경영대학원 교수)

직원들의 감정도 관리할 줄 아는 기업이 성공합니다

성과를 높이기 위한 가장 좋은 방법이 뭔지 아세요? 바로 직원들에게 긍정적 기분을 만들어주는 것입니다. 그들의 내면 상태가 성과를 개선시키다는 거예요. 사람이 기뻐할 때 자신의 업무 환경에 대해 긍정적으로 인식하고, 자신의 업무에 강력한 동기 부여를 받을 때 가장 창의적이 된다는 것입니다.

(중략)

그렇다면 무엇이 좋은 기분을 만들까요? 복지 혜택, 보너스 같은 인센티브? 아니에요. 최고의 기분을 유지하는 하루를 만드는 방법은 매우 간단합니다. 그것은 매일 사소한 업무라도 의미 있는 작은 성공을 맛보게 해주는 것입니다.

- 322쪽
그는 "제 연구 결과는 저 스스로를 매우 놀라게 했어요."라고 말했다. "오랫동안 창의성을 연구한 사람으로서 저는 직장에서 인정을 받는 것이 최고의 내면 상태를 만드는 데 가장 중요한 요소일 것이라고 생각했거든요. 그런데 그것보다 더 중요한 게 있었던 겁니다. 인정을 받든 안 받든 일에서 성과를 내는 것 자체가 더 중요한 겁니다. 의미 있는 일을 하고 거기서 뭔가 진전을 이뤄낸다면 사람은 긍정적 감정을 갖게 됩니다. 게다가 뭔가 인정을 받기 위해선 업무에서 어떤 형태로든 작은 성공을 맛봐야 해요. 실제로 성과를 내지 않았는데 인정을 받는다면 직원은 매우 냉소적으로 바뀝니다.

- 326쪽
그렇다면 직원이 업무에서 진전하게 하려면 관리자는 어떻게 해야 할까?

에머빌 교수는 "일단 명확한 목표를 심어줘야 한다"고 말했다. "그건 돈이 들지 않아요. 1915년 남극에서 고립된 인듀어런스 호의 대원 27명이 전원 생존한 이유도 대장이 명확한 목표를 정한 데 있었지요. 한 사람 한 사람에게 모두 할 일을 지정하고, 고립 이후에도 음악과 콩트 공연을 통해 긍정 마인드를 대원들에게 심어줬지요." 

그는 마치 강의를 하듯 설명을 이어갔다.

"명확한 목표를 심은 뒤에는 둘째로 자율성을 부여해야 해요. 사소한 일에 간섭하고 시시콜콜한 내용까지 지시하는 것은 최악입니다. 그리고 심리적 안정감을 주는 기업 문화가 필요해요. 실패했다고 부하직원을 억누르고 비난하고 비판하고 처벌하는 행위를 멈춰야돼요."

- 328쪽
별이 빛나는 것은 별자리가 있기 때문이에요. 20세기는 조직 내부에서 인재를 육성하는 시대였지만, 21세기는 내부 인재를 키우면서 외부에서 최고의 인재를 전략적으로 영입하는 하이브리드형 조직의 시대가 될 것입니다.

- 329쪽

4.28 마이클 모리츠(세쿼이아 캐피털 CEO)

'대박'나라 기업은 한눈에 알아볼 수 있지요

그는 자신이 투자한 젊은 창업자들의 핵심적인 공통점은 모두 몰입(preoccupation)의 한복판에 있었다는 점이라고 했다. "그들에겐 장벽도 없고, 한계도 없고, 장애물이 있어도 모두 뛰어넘겠다는 자신감을 갖고 있어요. 그들은 무엇인가 고장 난 세상의 문제를 고치기 위한 여정을 떠나는 사람들입니다."

- 336쪽

회장님만의 투자 철학이 무엇입니까?

첫째는 창업자의 아이디어나 제품이 다르사람과 기업들에 의미가 있어야 한다는 겁니다. 사람들을 설득하지 못할 제품이라면 의미가 없어요. 둘째, 저는 매우, 매우 특별한 사람과 함께 비즈니스 하기를 원합니다.

- 337쪽

불치병에 걸렸다고 하셨는데, 편안하게 쉬지 않고 일하시는 이유가 무엇입니까?

이 세상에서 젊고 아이디어로 가득 찬 사람들과 일하는 것만큼 흥미로운 일이 없습니다. 창업자들은 고장 난 세상의 문제를 고치기 위한 여정을 떠나는 사람들입니다. 그것만큼 제게 재미를 주는 것이 없습니다. 가만히 소파에 죽치고 앉아 과거만 생각하는 것보다 훨씬 흥미로운 일입니다(웃음).

- 345쪽
그는 인생에 가장 큰 영향을 미친 책으로 1922년 발간된 T.E. 로렌스의 <지혜의 일곱 기둥>을 꼽았다. 이집트 카이로에 파견된 영국군 정보 장교가 아랍 항쟁을 이끄는 실화를 담은 책으로 영화 <아라비아의 로렌스>의 모태이다. 모리츠 회장은 "인습에 얽매이지 않은 한 남성의 대담성에 대한 책으로, 벤처 캐피털리스트의 렌즈로 본다면 젊은 창업자와 기업인들이 자신을 리드할 수 있는 능력, 관료주의에 대한 반항 같은 지혜를 이 책에서 배울 수 있다"고 말했다.

- 347쪽

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